Minter Dialogue avec Antoine Beaussant
Dans cet épisode, je reçois Antoine Beaussant, un dirigeant expérimenté devenu coach. Nous explorons son parcours diversifié, de la tech aux médias en passant par l’industrie. Antoine partage ses réflexions sur l’équilibre vie professionnelle/personnelle et l’évolution du leadership. Nous discutons des défis actuels des dirigeants, notamment la complexité croissante, la nécessité d’adaptabilité et l’importance de la communication. Antoine offre des perspectives uniques sur le courage en leadership et l’alignement des « cinq planètes » essentielles au succès d’une entreprise. Nous concluons par un retour sur son travail pionnier sur la charte de l’Internet dans les années 90, examinant les défis persistants de la régulation du monde numérique.
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Crédits pour la musique : Le morceau au début est grâce à mon ami Pierre Journel, auteur de La Chaîne Guitare. J’ai également une chanson que j’ai co-écrite avec mon amie à New York, Stephanie Singer: « A Convinced Man. » Celle-ci a été écrite et enregistrée dans les années 1980 (d’où la qualité dégradée de mon enregistrement).
Transcription de la conversation par Flowsend.ai
Minter Dial : Antoine Beaussant, je suis ravi de t’avoir sur mon podcast. Nous nous sommes rencontrés grâce à une amie formidable, Lubomira, et j’ai fait de la recherche pour mieux comprendre qui étais-tu, mais dans tes mots à toi, c’est toujours mieux. Qui est Antoine Beaussant ?
Antoine Beaussant : Écoute, c’est toujours difficile de définir. J’ai tendance à à répondre par mon métier, par ce que je fais. Et sur ce terrain-là, je dirais que j’ai eu une longue carrière de dirigeant, en ayant eu la chance de traverser des secteurs d’activité très différents, puisque j’ai été dans la tech, les sociétés de services informatiques, dans des très grands groupes comme Atos et comme Capgemini, J’ai eu la chance aussi d’être dans des très grands groupes médias, avec le journal Le Monde et le groupe Philippe Amory, qui à l’époque était le propriétaire de l’équipe et du Parisien, et puis de beaucoup de journaux de province. et de développer chez eux en fait l’activité on dirait aujourd’hui digitale mais c’était il y a longtemps donc on était encore presque dans le temps de la télématique c’était le tout début de l’internet le minitel oui exactement j’ai eu des startups je suis un startupeur justement dans les années fin des années 90 au moment du début de l’internet j’ai eu plusieurs startups qui m’a fait en même temps d’ailleurs toucher le monde de l’art avec une start-up qui s’appelait Nart qui m’a amené pendant une bonne dizaine d’années à côtoyer de très près à être au cœur même du marché de l’art et puis à partir de 2005 à peu près je bascule dans l’industrie avec deux gros épisode de vos expériences, président de Buffet Crampon pendant 8 ans et président de Peugeot Saveur, donc la branche art de la table de la marque Peugeot, de la famille Peugeot Voilà qui je suis sur le plan en tout cas professionnel et puis aujourd’hui je suis coach de dirigeant j’ai fait une formation de coach, j’ai rejoint un cabinet qui s’appelle Visconti Partners et donc je suis un dirigeant, coach de dirigeant avec une vingtaine de dirigeants que j’accompagne et plusieurs boards également, des advisory boards pour BPI France et pour des fonds d’investissement.
Minter Dial : Ça fait une diversité d’expériences. Si tu regardes tout cela en t’écoutant, quels sont les points qui connectent ? Quel est le fil ? connectent tout.
Antoine Beaussant : Alors le premier fil peut-être c’est le plaisir. J’ai eu la chance d’avoir une carrière qui m’a plu en fait et qui me plaît encore fortement. Donc il y a un côté passion, il y a un côté audace, découverte, l’amour des autres, des gens, de rencontrer des gens. Probablement aussi un désir d’accomplissement à travers ces expériences professionnelles, de ne pas subir, d’être un peu acteur, moteur de ma vie professionnelle.
Minter Dial : Oui, ce qui est certain, c’est que tu es aussi un grand pionnier. quand il s’agit de cette arrivée de l’Internet et le digital. Et cette histoire de passion, de plaisir, car aujourd’hui il y a beaucoup cette discussion, fais ce qui te fait plaisir. En revanche, dans mon temps en tout cas, j’ai aussi eu l’idée que parfois il faut juste faire ce qu’il faut. Il faut juste rehausser les manches et attaquer et se mettre les mains dans les combris, même si tu n’aimes pas, même si c’est difficile. Qu’en penses-tu de ce space de tension entre plaisir et réalité du terrain ?
Antoine Beaussant : Je suis entièrement d’accord. Oui, c’est sûr qu’il y a beaucoup d’efforts dans une vie professionnelle, il y a beaucoup d’intensité, il y a de la pression. La pression peut être un moteur aussi, presque comme l’ambition, presque une adrénaline, quelque chose qui est recherché, que j’ai pu rechercher à un certain moment. Je ne sais pas, voilà ce qui me vient.
Minter Dial : Tu parles de cet équilibre entre le personnel et le professionnel quelque part. T’as fait un podcast avec Hubert Regnier dans lequel t’as évoqué l’équilibre vie privée, vie professionnelle. Comment est-ce que tu arrives à naviguer entre ces deux avec autant de passion et de responsabilité tout au long de ta carrière, ta vie ?
Antoine Beaussant : Je dirais que ce n’est pas simple. C’est pas simple du tout. Je dirais que j’ai fait de mon mieux. Donc je ne suis pas en train de faire des grandes théories ni des grandes leçons de moral, je crois qu’il faut d’abord se mettre en face de son réel, de sa réalité. Il se trouve que j’ai eu une famille nombreuse, j’ai six enfants, donc j’ai d’abord eu une épouse qui partageait ce projet d’une grande famille, il me consacrait du temps, etc. Et moi, mes règles de conduite, c’était de toujours accompagner mes enfants à l’école le matin, d’essayer d’être assez rentré assez tôt pour raconter une histoire. Et j’ai rarement travaillé le week-end. J’ai réussi à préserver mes week-ends, ce qui est assez un exploit. Alors, ça dépendait des moments, mais disons qu’au moins, tant qu’ils étaient petits, et après, j’ai eu beaucoup plus de liberté, une fois mes enfants grands. Et j’ai eu d’ailleurs des… J’ai pu faire crampons, enfin, dans cette, je dirais, troisième tiers un peu de ma carrière. Beaucoup, beaucoup de voyages, beaucoup de… un aspect très international. Mais là, je n’avais plus d’enfants à charge, donc c’était beaucoup plus simple. Aujourd’hui, même si je continue à être, je dirais, le groupe familial reste une part importante de ma vie. Mais c’est moins au quotidien, c’est plus dans des moments où on se réunit, où on se retrouve, etc.
Minter Dial : Il me semble que l’histoire de l’équilibre est sympathique, un peu idéaliste, surtout quand on a… moi j’ai que deux enfants et si tu as une équipe de rugby à gérer, tu ne peux pas parler de l’équilibre, il faut juste être là, il faut être le père, il faut être le parent. Il crie dans la nuit, tu te lèves et bonjour l’équilibre du sommeil. Non, tu n’auras pas. Et donc cette idée d’équilibre ne peut être temporisée par une ambition moindre, dans le sens où si tu n’as pas d’ambition, tu peux te consacrer plus à l’aspect perso, privé. Mais si tu as de l’ambition aussi, comment tu pousses ? Et il y a des réglages qui doivent se faire, et puis il y a des moments dans la vie où on est plus ou moins pris. Et donc l’équilibre, en fait, c’est une lueur, selon moi, en tout cas dans le moment. T’as besoin de faire, besoin de retirer, t’as le week-end pour te reposer, mais enfin, il y a des moments.
Antoine Beaussant : Oui, je suis tout à fait d’accord. Est-ce que c’est un équilibre ou est-ce que c’est un déséquilibre permanent ? Je ne sais pas très bien. Mais je le vois au niveau de mes propres enfants, où ils sont dans cet âge où ils ont eux-mêmes des enfants petits.
Minter Dial : Bravo, d’ailleurs.
Antoine Beaussant : Oui, mais c’est une vie sous tension en fait, permanente. Il n’y a pas de temps de repos. C’est toujours compliqué et il faut aller gratter, il faut aller trouver malgré tout du temps pour soi. Chacun y arrive à peu près, ça peut être la musique, ça peut être le sport, ça peut être la méditation. la culture, chacun trouve sa voie. Mais tu as tout à fait raison, quand il y a un enfant qui pleure la nuit, voilà, on se lève, on est là. Ou un ado qui pose une question ou qui a besoin de soutien à un moment donné, parce que ça ne s’arrête pas. Ce n’est pas que les petits.
Minter Dial : On est d’accord, un enfant est toujours un enfant, malgré l’âge. Alors, en parlant de famille, parce que ça, c’est quelque chose, évidemment, qui me paraît important de ma vie, avec mon film « Mes ancêtres », on va dire. Et toi aussi, tu as eu un père qui était expert en musique baroque et académicien, ton grand-père entrepreneur et mélomane, d’après ce que j’ai compris. Alors comment est-ce que cette double hérédité t’aurait impacté, comment ça a façonné ton identité professionnelle en tout cas ?
Antoine Beaussant : Alors professionnel, je n’en sais rien, parce que d’une certaine manière, je suis parti à l’opposé, en tout cas de mon père, qui était vraiment d’abord un artiste, même s’il avait des côtés, il a beaucoup créé, il a créé le Centre Dominique Baroque, par exemple, de Versailles, donc il était aussi, il avait ce côté presque entrepreneur, certainement pas au sens de la gestion, mais au sens de l’initiative, de l’envie de faire et d’organiser, de lancer des choses. Je me rappelle qu’on habitait en Australie, il était président de l’Alliance française, donc il était toujours dans des endroits où il va créer des choses. Il a été lui-même un créateur par l’écriture et un artiste. Il a dirigé des orchestres. Il était très polymorphe. Il est dessiné à la perfection. Il avait énormément de talent, un extraordinaire talent. Cuisiner remarquablement bien, il a écrit plusieurs livres de cuisine qui sont des petits bijoux. C’est un homme de passion et de talent et donc totalement déconnecté du matériel. L’argent ne l’intéressait pas, le paraître ne l’intéressait pas, faire carrière ça ne l’intéressait pas. Il était vraiment dans l’idée de la création, du plaisir de la création, de la passion de ce qu’il faisait. C’était ça son moteur à lui. Moi, je suis parti, alors même si j’ai fait de la musique, j’ai beaucoup joué de musique avec lui. Il y a eu un moment où, adolescent justement, il revenait de Paris avec des tas de partitions de musique. Lui, il jouait de la flûte et on faisait des duos de flûte et au bois et c’était super, moi j’adorais ça. Je suis parti plutôt dans un monde de tech et de business, j’ai fait une école de commerce, la Lumine avait fait la Sorbonne. Et puis curieusement, l’histoire malgré tout se rejoint puisque À un moment, je deviens président de Buffet Crampon, un des plus grands luthiers du monde, leader mondial de la fabrication d’instruments de musique avant, présent dans le monde entier, équipant à peu près la totalité des orchestres du monde entier. Et j’ai un souvenir très, très ému de mon père venant visiter les ateliers de Buffet Crampon, s’arrêtant devant chaque atelier, devant chaque luthier, posant des questions avec une espèce d’attention, de respect, d’émerveillement de ce qu’il faisait, qui m’avait vraiment beaucoup, beaucoup touché. Et je me suis dit, bah oui, les chiens ne font malgré tout pas des chats. On partage ça ensemble.
Minter Dial : Ce qui est marrant, parce qu’au début, tu as dit « j’ai fait l’opposé ».
Antoine Beaussant : Oui.
Minter Dial : Et j’ai envie de dire que j’aurais dit la même chose avec mon père, je pensais avoir fait l’opposé, mais au final, il y a beaucoup de choses qui retrouvent le chat et le chien, enfin le métaphore dont tu parlais. Et un des histoires, et puis on est tous les deux père, on est tous les deux fils, la relation père-fils a beaucoup d’impact sur nous. Enfin, évidemment, le père a un impact sur la fille, etc., enfin tout le reste, mais pour nous garçons, cette filiation a toujours une partie importante, mais j’ai envie de dire, en tant que garçon, on n’en parle pas beaucoup. Oui, c’est vrai. Comment est-ce que tu vois ça, peut-être dans ta vie perso, et aussi dans ton travail avec les dirigeants. Parce qu’évidemment, tu fais avec des femmes, etc., mais avec les garçons, les hommes.
Antoine Beaussant : Tu peux redire la question ?
Minter Dial : Comment est-ce que tu vois la relation père-fils ? Comment est-ce que tu le vois jouer dans ta vie et dans les dirigeants que tu coaches aujourd’hui, sans évidemment les nommer, mais combien est-ce que tu le vois ou tu le vois pas ? Parce que souvent, un sujet dont on ne parle pas.
Antoine Beaussant : Moi, je suis très proche de mes fils. et de mes filles aussi d’ailleurs, mais il y a quand même une relation père-fils qui est importante. J’ai la chance de travailler avec une de mes filles actuellement, et c’est vraiment au niveau de la relation un énorme privilège. Pour moi, c’est quelque chose d’une vraie proximité. Alors que ce sont des adultes, j’essaie d’être toujours très présent comme père. disponible avec mon père c’est différent et c’est peut-être ça qui m’a un petit peu averti lui c’était vraiment un créateur c’est un artiste, c’est un écrivain, un créateur, un intellectuel Donc une œuvre littéraire, ça occupe vraiment tout l’espace psychique d’un homme. Et donc il avait, je pense, une disponibilité malgré tout à sa famille, et puis aussi d’une génération où le personnel, il y avait beaucoup de pudeur en fait, donc le personnel, on n’en parle pas. J’ai toujours pensé que s’agissant de mon père, il était C’était plus un inspirateur qu’un éducateur. C’est quelqu’un qui m’a énormément inspiré et plus ça va, plus je le découvre et je retrouve en moi des traits de lui. que je ne voyais peut-être pas avant, que je vois de plus en plus. C’est quelqu’un qui a bien évidemment influé fortement sur ma vie, qui m’a énormément inspiré, je pense. de choses, par son talent, son énergie, son émerveillement, sa joie de vivre, sa capacité à se passionner. Tout ça, c’est un trésor, c’est un énorme héritage. mais qui n’était pas du tout un héritage d’éducateur. Je n’ai pas de souvenir de mon père me disant, tiens-toi bien, est-ce que tu as fait tes devoirs ? Ce n’était pas son mode à lui. Il est possible que sous certains aspects je sois un peu pareil, il est une méfice, mais peut-être quand même plus disponible, plus attentif avec des vraies discussions, on a cette joie d’avoir des échanges ou d’ailleurs des gestes physiques aussi de proximité qui est très fort.
Minter Dial : Et dans ton coaching, est-ce que le sujet de père-fils arrive ou est-ce que ça c’est juste « out of bounds » ?
Antoine Beaussant : Non, j’ai des cas assez nombreux de clients, de dirigeants hommes en particulier, qui évoquent, alors peut-être pas spécifiquement leur père, mais en tout cas de là où ils viennent. Et souvent, c’est des dirigeants qui ont une réussite extrêmement marquante, impressionnante, et qui sont marqués justement par cette trajectoire ou l’écart qu’il y a entre là où ils viennent et là où ils sont aujourd’hui. Il y a certains cas aussi où il y a peut-être une certaine mise à distance où je ne voudrais pas redevenir ou je ne voudrais pas retomber dans ce qu’a été mon passé, mes parents ou mes grands-parents même, d’ailleurs. Donc une espèce de mise en garde, une envie de prendre de la distance.
Minter Dial : J’ai envie de dire que parfois on se met par terre, on regarde dans le ciel et au-dessus de nous, il y a un arbre. Et l’arbre, il y a une noix qui tombe et puis, en fait, c’est la noix qui vient de ma famille, mon arbre. Et on le croque quand même. Tu disais au début que tu as beaucoup de clients dirigeants aujourd’hui. Félicitations par ailleurs. Je voulais faire un espèce de combinaison entre pourquoi autant de demandes pour du coaching aujourd’hui, et y a-t-il une relation avec ce qu’on vient de dire ? Car en fait, mon observation, c’est qu’il y a beaucoup de gens fatigués, malheureux, et dans ce malheur, je définis un manque de sens, un manque de connaissance de soi. et donc vient le fil vers la connaissance d’où je viens, de mon patrimoine, mon empreinte digitale, et qu’est-ce qui fait qu’on peut s’épanouir mieux, surtout quand on a un peu de bouteilles, un peu de succès ?
Antoine Beaussant : Oui, je pense qu’il y a une prise de conscience des dirigeants de plus en plus forte et de leurs actionnaires aussi, d’ailleurs des conseillers d’administration, que le métier de dirigeant c’est un métier complexe et que cet outil du coaching existe. Longtemps, on a pensé, on a cru que le coaching c’était pour les gens qui avaient des problèmes, les dirigeants ou les managers qui avaient des problèmes. Aujourd’hui, ce n’est plus du tout le cas. Et tout le monde a compris qu’un grand champion sportif est obligatoirement coaché, ce n’est même pas une question. Finalement, c’est la même chose pour un dirigeant.
Minter Dial : D’ailleurs, il a souvent plus d’un coach. Il a le coach physique, il a le coach mental, il a le coach physique.
Antoine Beaussant : Absolument. Tout à fait. Et un dirigeant effectivement a besoin, c’est vraiment notre conviction, a besoin d’un coach parce qu’il est face à la complexité, il est face à l’humain, il est face à des choix qui sont compliqués. Et on va l’accompagner d’ailleurs autant sur un plan de ses défis personnels en tant que personne, que comme la solitude du dirigeant, les défis personnels du dirigeant, mais également sur son métier de dirigeant, finalement, c’est quoi le job de cette personne particulière qui est un dirigeant. C’est un job qui ne s’apprend pas tellement dans les écoles, on apprend les spécialités, on apprend à être un bon directeur financier, à faire du marketing, à faire de la vente. Mais finalement, qu’est-ce que c’est le rôle spécifique du CEO ou du PDG ? Ça s’apprend beaucoup sur le tas et travailler avec des coachs qui ont à la fois cette l’expérience du coaching du dirigeant et qui ont eux-mêmes été dirigeants, c’est un gain de temps considérable. Et rétrospectivement, je regrette de ne pas avoir eu moi-même accès à cet outil qui n’existait pratiquement pas, d’ailleurs, quand j’étais dans l’essentiel de ma carrière de dirigeant. Mais ça m’aurait fait gagner beaucoup de temps, j’en suis persuadé. Beaucoup d’impact.
Minter Dial : Justement, notre bagage, avec notre âge, on n’a pas été élevés dans ce genre d’environnement. Et j’ai envie de dire, le leadership, ce qu’il demandait d’un patron, d’un leader, me semble avoir pas mal changé. Comment est-ce que toi tu définirais le changement qu’il y a eu entre quand nous on était dans le vif du sujet. Aujourd’hui, quelles sont les demandes différentes et je suppose plus difficiles qu’à notre temps ?
Antoine Beaussant : Je dirais qu’un dirigeant du passé travaillait beaucoup avec des convictions presque définitives et beaucoup d’autorité. Aujourd’hui, on est un dirigeant qui travaille beaucoup plus dans le collectif, probablement aussi plus dans la réflexion. Et un bon leader, c’est quelqu’un qui ne doute pas de lui-même. quelle est la meilleure décision, comment est la situation, etc. C’est quelqu’un qui a moins de convictions, ou en tout cas moins d’un logiciel tout fait. Il peut avoir des outils et il va se forger des convictions. C’est important d’avoir des convictions quand on est dirigeant. Forger sa conviction et arriver à une décision. Je pense qu’un dirigeant d’aujourd’hui le considère comme un processus et un processus qui inclut le collectif, qui va inclure d’aller interroger son Codir, beaucoup plus que celui qui a la science infuse, le dirigeant qui a la charge de tout, décider d’être le meilleur en tout, etc. Aujourd’hui, ça n’existe pas en fait. C’est quelqu’un qui a ce talent de mener un collectif au succès. C’est ça le dirigeant d’aujourd’hui, je pense. Et il inclut une part de doute. Le doute, c’est désapprendre pour réapprendre. On est dans un monde constamment disrupté et donc la capacité des dirigeants à évoluer, à shifter, à intégrer le contexte extérieur, c’est une qualité majeure.
Minter Dial : Tu démarrais par l’histoire de conviction et quand tu dis « il n’a pas de conviction », ça serait comme une insulte pour moi si j’entends ça. Ce n’est pas ce que tu as dit, mais je l’entends comme étant extrêmement important pour la vie et pour le travail d’avoir des vraies convictions basées sur des valeurs qui sont stables, qui s’en détiennent, comment tu les définis. Et à la fois, quand on est dans le collectif, qu’on a ses doutes, et cette flexibilité de toujours être changeant, j’ai envie de dire que c’est extrêmement épuisant. Parce que être collectif, ça veut dire être capable d’écouter, poser des questions, et à l’infini, il y a toujours quelqu’un d’autre qui peut me donner des conseils, des consignes. À quel moment est-ce que je peux ensuite, avec conviction, décider de ce qu’il faut faire, avec encore des doutes, avec encore des changements derrière, J’ai envie de dire que ça fait partie des vrais enjeux psychiques d’un leader aujourd’hui.
Antoine Beaussant : Oui, il y a de la complexité, vraiment, mais c’est la complexité du monde actuel, je pense. En effet, on est dans un monde où cohabitent des courants, et puis qui est en permacrise, comme dirait Christopher Guerin, ou des gens comme Hubert Joly, ils ont très bien raconté ça. Ce qui n’empêche pas les valeurs. En effet, je suis d’accord avec ce que tu rectifiais sur la conviction, mais c’est l’articulation de conviction et de réalisme, de conviction et de souplesse, de conviction et de capacité à shifter. C’est là que ça devient, on est dans la complexité, tout n’est pas aussi simple. Et même si, par exemple, on a de grandes convictions RSE, il va falloir énormément de réalisme pour le phaser, pour savoir jusqu’où je peux aller, pour savoir jusqu’où je peux entraîner les équipes, pour savoir jusqu’où mes clients sont prêts à acheter la valeur du RSE, etc. La conviction, oui, mais le réalisme, la souplesse, la capacité de s’adapter est absolument indispensable.
Minter Dial : C’est la différence entre l’idéalisme et la conviction parce que je dois faire l’RSE, je dois faire Politically Correct. Mais enfin, est-ce qu’il y a marché ? Est-ce que ça restera rentable ?
Antoine Beaussant : Oui, absolument. Je dois, effectivement, est souvent un mauvais conseiller. Il y a comme ça des personnages psychiquement puissants dans la tête de tout le monde. Mais je dois, ce n’est pas un bon conseiller. C’est pourquoi, c’est le sens. C’est toujours la prise de conscience. C’est ce mélange de réalisme et de… Je pense que c’est ce qu’on vient de dire, donc c’est ça qui va.
Minter Dial : Faire le bon dirigeant. Dans ton travail de coach chez Visconti, quand tu abordes ces dirigeants, quelle est la vulnérabilité ou angle mort que tu observes très souvent chez eux ?
Antoine Beaussant : C’est d’abord la mienne que je surveille du coin de l’œil. La responsabilité du coach, c’est de ne pas se laisser embarquer par ses propres projections. Et après, non, moi je trouve des dirigeants qui ont… Tu as un mot que tu connais bien et que tu as… sur lequel tu as écrit, c’est le mot courage. Peut-être la première chose qu’on trouve chez un dirigeant, c’est le courage. et qu’il faut honorer, qu’il faut saluer. Et même s’il y a des moments de découragement, je pense que dans le coaching, il se joue beaucoup de choses au niveau de l’énergie également. Et l’énergie, elle vient quand on… Quand on se pose, quand on prend du temps, et quand on retrouve du sens, justement.
Minter Dial : Quand on sait pourquoi on fait quelque chose.
Antoine Beaussant : Et quand on sait quoi faire, aussi. Parce que finalement, c’est souvent la détresse du dirigeant, c’est « mais je ne sais plus quoi faire, en fait ». Et parfois, parce qu’il y a des… Très souvent, on va aller ouvrir, balayer, explorer toutes les options possibles. Ça, c’est un des axes intéressants du coaching. C’est de se forcer à définir tous les scénarios et à essayer d’en oublier aucun. Et puis après, de réfléchir à comment je vais décider.
Minter Dial : Est-ce que tu sens que dans ces temps-ci, le courage est difficile ou plus difficile en raison du nombre de sujets dans lesquels nous n’étions pas nés ? Donc des sujets qui sont de l’ordre, ce qu’on appellerait par ailleurs « political correctness », qui peut être la capacité d’un média social de te griller parce que tu as dit quelque chose à la télé, ou en tout cas, ça devient une autre vie derrière. Et puis, il y a tant de choses qui changent. Avoir le courage et la conviction, tout d’un coup, ça devient une potentielle menace pour ta vie et ta carrière.
Antoine Beaussant : Oui, c’est sûr qu’on est dans une époque où les réseaux sociaux peuvent très vite devenir très menaçants pour un dirigeant, même un dirigeant qui fait son mieux et qui ne s’est pas rendu compte, justement. C’est un des intérêts du coaching aussi, c’est d’être un espace où on va préparer soigneusement ces prix de parole, préparer soigneusement ces manifestations extérieures. Et c’est une raison de plus, en effet, pour aller ouvrir cet espace du coaching, parce que c’est une complexité de plus, finalement. Est-ce que ça empêche les vieilles gens d’avoir des convictions ? Je ne crois pas. Ce qui est sûr, c’est qu’il y a peut-être un écart entre ce que le dirigeant va s’autoriser à dire, à communiquer, et peut-être ce qu’il va garder pour lui, parce qu’on est dans un contexte très sensible en termes de communication. Je pense qu’un terme comme le courage reste très bien valorisé aujourd’hui. Il y a des belles valeurs malgré tout qui traversent la société, de générosité, de frugalité. Je pense que plus que jamais, il y a quand même un devoir d’exemplarité du dirigeant, même si aujourd’hui les États-Unis en voient peut-être un exemple un peu troublant, en fait, sur ce plan, sur ce terrain-là, d’une extrême arrogance au contraire, et d’une extrême violence même, disons-le. En tout cas, Pour la majorité, je pense même là-bas, des dirigeants, le dirigeant s’oblige à une grande exemplarité.
Minter Dial : Moi j’ai envie de dire, juste pour repousser cette idée-là Antoine, c’est que l’existence de ce président dans le leadership est peut-être aussi une réaction à un vide. Un vide ou dans lequel il y a eu, pour moi en tout cas, un manque de courage, un manque de vision, c’est de la bienfaisance qui est sympathique mais pas réaliste. Et ça c’est comment, dans le contexte dans lequel je place ce genre de dirigeance ou ce genre d’opération.
Antoine Beaussant : Oui, certainement il y a un excès dans le politiquement correct, le wokisme, tu n’as pas utilisé le mot, mais il est là. Utilisons-le, il désigne en tout cas quelque chose que tout le monde comprend. qui est lui aussi de l’ordre de la violence et une sorte de terrorisme intellectuel qui empêche finalement les organisations d’avancer tout simplement et même de fonctionner, on pourrait dire, à un certain moment. Je pense que l’université s’est trouvée quand même fortement handicapés, contraintes, et on ne peut que constater d’ailleurs le peu de réaction des universités américaines au revers de balancier qui est en train de s’opérer. Donc voilà, le dirigeant va balancer lui aussi entre ces différents extrêmes et je pense que ça n’empêche pas de façon on a d’autant plus besoin d’avoir des dirigeants qui développent leur leadership. On a une très belle définition du leadership, qui sont les trois « E » du leadership, éclairer l’avenir, éliminer les freins et engager les équipes. Et on est au fond, ça veut dire que c’est une définition qui n’est pas dans le… Dans l’autorité, dans le chef en dur, le leadership consiste à éclairer l’avenir, c’est-à-dire donner de la clarté. Éclairer, c’est donner de la clarté, c’est mettre la lumière sur l’avenir. Ça veut dire qu’il y a un avenir, qu’il y a un optimisme. Ça veut dire qu’on va dans une direction, on travaille pour quelque chose. Éclairer l’avenir, c’est une formule qui est extrêmement riche en termes de sens. Éliminer les freins, c’est un leader qui garantit que les équipes ont les moyens de faire. De quoi as-tu besoin pour accomplir ta mission ? C’est ça la question primordiale du leader vis-à-vis de cette équipe. Et ça n’est pas fais-ci ou fais-ça. C’est de quoi as-tu besoin pour faire ta mission ? Et ça peut être des besoins intellectuels, ça peut être des besoins matériels, ça peut être des besoins humains. Donc là aussi je trouve que la formule, mais c’est surtout l’attitude de leadership que ça implique, et à mon sens très très juste. Et puis le troisième, donc engager l’équipe, c’est tout l’enjeu, c’est qu’un dirigeant, et ça c’est toute la difficulté aussi du métier de dirigeant, c’est qu’un dirigeant il sait en général très bien où il va, mais son risque c’est toujours de se retrouver tout seul. Il se retourne et les gens sont loin, loin derrière, et donc l’engagement des équipes c’est vraiment sa préoccupation, c’est son attention, il doit y mettre une attention permanente, c’est une grosse part de son travail.
Minter Dial : Aux États-Unis, il y a un sondage qui sort à peu près annuellement indiquant que deux tiers des employés sont désengagés, voire activement désengagés dans leur travail. Il y a dans ces enjeux et la complexité de leader aujourd’hui, Antoine, il me semble, en anglais il y a les deux T, time and trust. Il y a un manque de temps, en tout cas perçu, et un manque de confiance. Donc pourquoi est-ce que je dois sauter de la falaise ? Parce que le patron me l’a dit. Pourquoi est-ce que je dois faire cela ? la confiance dans la parole du patron, la confiance dans la marque parce que la marque dit est-ce que c’est vrai, la confiance dans l’homme dans un blouson blanc, qu’il ait dit c’est vrai, la confiance dans un premier ministre ou un président du pays, la confiance en soi, la confiance de mon voisin, On est en peine de confiance et on n’a pas le temps, parce que j’ai pas le temps, le temps court trop vite. Comment résoudre ces tensions-là ?
Antoine Beaussant : La clé numéro un, c’est la communication, c’est le lien, c’est l’humain. C’est la manière de s’entourer aussi. On travaille beaucoup sur les bras droits, les « dream teams » des dirigeants. Parce que c’est eux qui vont aussi être le lien avec les équipes élargies. Encore une fois, il y a une notion du collectif là-dedans. Time, ça dépend, c’est compliqué. En effet, je pense que dès qu’on est dans une logique d’actionnaire financier, Ça peut devenir très vite une tension permanente parce qu’on est au quarter, on est jugé au quarter.
Minter Dial : Voir le mois.
Antoine Beaussant : Voir le mois, absolument. Et si c’est la bourse, c’est d’heure en heure, donc c’est quotidien. Dans les groupes familiaux, c’est différent. Dans certains fonds d’investissement, c’est différent aussi. Il y a des fonds qui sont beaucoup plus sur le moyen terme et sur l’idée d’une transformation à terme de l’entreprise et qui sont moins à regarder les résultats au jour le jour. C’est quelque chose, nous alors, dans le rôle du dirigeant, Finalement, son rôle principal, c’est l’alignement des planètes. Et l’alignement des planètes, donc il y a cinq planètes, c’est la raison d’être. On retrouve toujours la notion de la mission et du sens. Mais la deuxième, c’est l’ambition. Et l’ambition, c’est une notion très intéressante. Et le dirigeant, finalement, il doit clarifier Au-dessus avec les actionnaires, avec le borne, c’est là qu’on va définir à quelle vitesse on va et il doit se réajuster en fonction des événements. Il n’y a pas un business plan, en tout cas en ETI et en PME, qui est l’essentiel des entreprises qui font le tissu économique d’un pays. Un business plan ne se réalise jamais sur le temps long, il est toujours disrupté par des événements extérieurs. Donc la capacité à clarifier, là aussi remettre de la clarté régulièrement sur c’est quoi l’ambition.
Minter Dial : Qui est un gros mot parfois, j’ai envie de le dire souvent dans notre société, on dit « oh ben, t’en veux trop là ».
Antoine Beaussant : Oui, absolument. C’est pour ça qu’il faut vérifier que l’ambition est comprise par les équipes, qu’elle est acceptée par les équipes, qu’il y a les moyens de réaliser l’ambition, etc. Donc, aller clarifier l’ambition, c’est un des rôles clés du dirigeant. Et s’il y a quelque chose qui n’est pas aligné entre l’ambition exprimée par un actionnaire et l’ambition réalisable par l’entreprise, c’est son devoir d’aller le clarifier. Donc ça c’est un des rôles, et puis après il y a la stratégie bien sûr, c’est-à-dire comment on va le faire, comment on se met en ordre de bataille, comment on va traverser la rivière, etc. Et puis après il y a l’exécution et la performance. L’alignement de ces cinq planètes, c’est vraiment avec la question du leadership, C’est une des questions clés du dirigeant, ses rôles clés.
Minter Dial : J’adore. J’étais en train de noter ce qu’utilisait Antoine. On va terminer sur un autre sujet qui m’est cher et que je voulais avoir ton opinion, puisque tu étais quand même là au début. C’était ton travail sur la charte de l’Internet que tu avais faite dans les années 90. pour le gouvernement et ça a dû être d’ailleurs un vrai challenge extraordinaire d’être attaqué à ça avec sa connaissance de l’avenir qu’il y avait. Mais bon, à la lumière maintenant de ce qui s’est passé entre-temps, avec évidemment l’évolution du web, les médias sociaux, l’intelligence artificielle, qui existait évidemment, mais qui a beaucoup changé. Comment est-ce que tu aurais changé cette charte ? Comment voudrais-tu arranger comment on gère les nouvelles technologies aujourd’hui ?
Antoine Beaussant : La question du droit de l’Internet s’est posée dès le départ, là on est en 96, donc il y a peut-être à l’époque 100 000 utilisateurs d’Internet en France. c’est vraiment le tout début, mais il y a déjà des sujets de responsabilité éditoriale, notamment des fournisseurs d’accès, on disait à l’époque. Il y a toute la question du droit des données personnelles, de la vie privée, le droit du commerce, etc. Et avec une question finalement fondamentale qui est la territorialité d’Internet, donc c’est quoi le droit applicable ? Si on est en France et qu’on est utilisateur français d’un site américain, est-ce que c’est le droit américain ou est-ce que c’est le droit français qui s’applique ? Donc on a effectivement essayé de réfléchir à tout ça.
Minter Dial : – Ou européen.
Antoine Beaussant : – Ou européen, absolument, tout à fait. et c’était un travail absolument passionnant qui m’avait amené, moi j’étais à l’époque président du syndicat des éditeurs de services en ligne, le Geste, qui regroupe notamment tous les médias, les grands médias en ligne et on a balayé, on a fait un balayage à peu près exhaustif de tous les sujets juridiques de l’internet. On était arrivé à cette idée d’une charte en disant que c’est aux acteurs de s’engager. C’est très difficile de légiférer, mais on peut assez utilement dire que c’est aux acteurs de l’Internet de s’engager. avec une proposition d’un organisme de régulation qui éventuellement arbitrerait, ferait évoluer les règles d’usage, etc. Aujourd’hui, on ne peut que regretter que ça n’existe pas réellement. On voit bien que l’Internet reste un espace fortement dérégulé, avec des conséquences sur les jeunes, sur la santé mentale, qui sont éventuellement même sur les influences politiques, qui sont dommageables. Donc, ça reste un chantier. je pense qu’il y a de la conscience, mais c’est compliqué à faire, parce que c’est évidemment un sujet mondial, et on voit bien la difficulté qu’on a à gérer les frontières physiques, mais alors les frontières virtuelles, ça devient très compliqué. Je pense qu’on y arrivera, Il y a suffisamment de prise de conscience, et malgré tout au niveau des très grands acteurs de l’Internet, même s’ils traînent un peu des pieds parfois, ils arrivent à mettre quelques limitations, quelques verrous, Mais ça reste en tout cas un sujet d’une extrême actualité, et je suis très fier d’avoir mené ces premières réflexions pour le gouvernement français. On avait fait un travail très collectif justement, avec une bonne centaine d’acteurs, aussi bien privés que publics, qui se réunissaient en commission, etc. Ça avait été un travail passionnant à l’époque.
Minter Dial : Tu as parlé de la régulation, dérégulation, côté virtuel, réel. Moi, j’ai envie de dire, tant qu’on n’a pas régulé qui on est en tant que pays, comment est-ce qu’on peut réguler l’Internet ? C’est-à-dire que je trouve qu’on est tellement dissous, amorphes en tant qu’identité nationale, puisqu’on n’en peut plus, c’est un mauvais mot encore, d’avoir des propos de nation, Et donc comment est-ce qu’on peut avoir des propos stricts, régulateurs, par pays ? Est-ce que c’est le pays ? Est-ce que c’est l’Europe ? Est-ce que c’est le monde qui régule tout ça ? Je trouve qu’on est dans un monde difficile si on n’a pas régulé qui on est déjà en tant que pays.
Antoine Beaussant : Oui, le piège c’est que l’enjeu c’est toujours l’enjeu de la liberté. Et donc à partir du moment où en régulant on restreint une liberté, qui décide que c’est justifié ? Mais effectivement il y a un rôle des parlements nationaux, il faut que ce soit le plus possible une décision collective émanant des représentations du peuple, en tout cas dans nos démocraties, c’est comme ça que ça devrait fonctionner. Mais il faut le faire. Il faut le faire parce que la liberté totale amène des prédateurs et du chaos. Il faut le faire.
Minter Dial : Alors Antoine, le temps nous est cher, on en a parlé, on a parlé de plein de choses. Trust, la confiance, de comment gérer le perso et le… et le pro, comment est-ce que quelqu’un qui t’écoute aurait capacité de t’entretenir avec toi, embaucher les services de Visconti, ou et où juste poursuivre et lire tes écrits, ou en tout cas, comment est-ce que tu voudrais quelqu’un qui écoute, qui a envie d’aller poursuivre, ça peut être juste un livre ou une connexion, comme tu veux.
Antoine Beaussant : Alors, pour me trouver, c’est ça la question ?
Minter Dial : Oui, est-ce que quelqu’un a envie de te contacter ?
Antoine Beaussant : Oui. Écoute, d’abord merci pour l’entretien parce que ça passe très vite et c’est passionnant. Et non, c’est très simple, je pense qu’il suffit de taper mon nom sur un moteur de recherche et on doit pouvoir me trouver assez facilement.
Minter Dial : Je confirme, sur Wikipédia, entre autres. Ce qui n’est pas tous les jours. OK, Antoine, je te remercie beaucoup. Bonne continuation, bon leadership, et puis au passage, à la prochaine pour un bon casse-croûte avec un bon verre de vin.
Antoine Beaussant : Merci beaucoup, Minter. À bientôt. Au revoir.
Minter Dial : À bientôt.