François Duranton, entrepreneur et expert de la transformation digitale, m’a rejoint sur le podcast pour une conversation aussi dense que passionnante. Quelqu’un j’ai rencontré lors qu’il travaillait chez Redcats et La Redoute, François incarne aujourd’hui une vision renouvelée de l’e-commerce et du conseil à la direction. Basé à Lille, marié et père, il dirige le cabinet ZeTrace, spécialisé dans l’accompagnement des dirigeants face aux défis de l’omnicanalité, des marketplaces, et aujourd’hui, des nouveaux modèles économiques, plus sobres et circulaires. Il a aussi sorti la deuxième édition du livre, « Pro en e-Commerce », co-écrit avec Michel Koch et Raphaël Robil.
Notre discussion a permis d’aller au cœur des mutations du commerce, en balayant la complexité du contexte actuel — entre pressions macroéconomiques, digitalisation galopante, évolution des marques et tension écologique. François a partagé son expérience du terrain : des grandes entreprises confrontées à l’optimisation opérationnelle aux dilemmes stratégiques de l’équilibre entre e-commerce et magasin physique, en passant par la rentabilité parfois précaire des canaux digitaux. L’un des sujets qui m’intéressait particulièrement : la distinction entre marque-enseigne et marque-produit, très spécifique en France — et bien moins marquée dans le monde anglo-saxon. Nous avons aussi abordé le rôle du category management, devenu, selon François, encore plus crucial qu’il y a vingt ans. Enfin, impossible d’ignorer l’impact de la culture d’entreprise, de la gouvernance et de la résistance au changement au sein des COMEX : la transformation reste avant tout une affaire humaine, surtout en période de « perma-crise ».
Points clés :
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Crédits pour la musique : Le morceau au début est grâce à mon ami Pierre Journel, auteur de La Chaîne Guitare. J’ai également une chanson que j’ai co-écrite avec mon amie à New York, Stephanie Singer: « A Convinced Man. » Celle-ci a été écrite et enregistrée dans les années 1980 (d’où la qualité dégradée de mon enregistrement).
Transcription grace à Castmagic.io
Minter Dial : Eh bien, François Duranton, je suis ravi de t’avoir sur le podcast. Ça fait longtemps qu’on se connaît, on ne s’est pas vu depuis longtemps, mais on a eu, enfin, j’ai eu grand plaisir à bosser avec toi dans le temps, quand on était dans l’époque de Redcats et La Redoute. Mais dans tes mots propres à toi, qui est François ?
François Duranton : Je suis un entrepreneur de 48 ans qui a passé sa carrière dans l’e-commerce, j’habite à Lille, marié, j’ai deux enfants, et je suis parti du e-commerce pour maintenant m’atteler plutôt aux transformations de modèles économiques dans lesquels le digital joue un rôle très important et donc j’ai plutôt une expérience qu’autour de e-commerce, omnicanalité, marketplace, et maintenant de plus en plus circularité, location, enfin des modèles un peu plus sobres en énergie, en consommation, etc. et co-fondateur d’un cabinet de conseil qui s’appelle The Trace dont on reparlera j’imagine.
Minter Dial : Absolument. Et puis, en plus, comme tu me l’as dit avant, tu es musicien, donc ça a rendu bien le profil que tu as, François. Alors, donc, il y a deux choses que je voudrais discuter avec toi. Il y a ton business et puis ton livre que tu as, la deuxième édition de ton livre que tu as sorti avec Michel, qui a été aussi également sur le podcast par le passé. Donc, The Trace, raconte-nous un peu ce que ça fait.
François Duranton : Alors on est un cabinet qui est spécialiste pour accompagner les dirigeants dans leur accélération ou leur transformation de modèles commerciaux. Donc on travaille plutôt avec des entreprises de distribution, des grandes entreprises, dans le B2C et dans le B2B, et on les aide à adopter des améliorations de leurs modèles ou des nouveaux modèles économiques, par exemple accompagner un leader mondial du sport dans le développement de son B2B, accompagné d’un leader mondial de l’hôtellerie dans la vente en direct aux clients des meubles dans les hôtels, des choses comme ça. Et à chaque fois, il y a une dimension qui est à la fois vision, business plan, positionnement et derrière comment j’y vais concrètement, avec quels outils, quelle architecture, quelles équipes. Et donc nous souvent on dit on n’est pas le meilleur des cabinets de conseil en stratégie, on n’est pas le meilleur des cabinets de conseil en technologie. Par contre pour faire grand écart et puis au mieux impacter les humains, que ce soit des collaborateurs, des clients, des fournisseurs, là on est pas mal et voilà. Donc on fait travailler aujourd’hui à peu près 70 personnes. On a une trentaine de consultants internes et puis on a un réseau de 600 freelances dont à peu près 40 qui travaillent sur des missions à nos côtés.
Minter Dial : C’est formidable cette augmentation de ton équipe, le nombre de personnes avec lesquelles tu bosses, donc tu dois être confronté à vraiment le terrain de ce qui se passe. Et comment tu définirais le plus grand enjeu pour les clients si tu peux trouver des patterns parmi eux quand ils sont confrontés à faire cette transformation ?
François Duranton : Je dirais que depuis deux ans, Et j’imagine que d’autres invités ont dû t’en parler, mais le contexte macroéconomique, politique, fait que la plupart des dirigeants dans la distribution, qu’elles soient B2C ou B2B, ont des inquiétudes légitimes sur l’avenir de leurs entreprises. et les grands projets de transformation se font plus rares, c’est-à-dire qu’il y a une priorisation de tout ce qui optimise plutôt le bas de compte, donc EBIT, c’est vraiment le revenu, dans certains cas parce que la survie de l’entreprise est engagée, même pour des grandes entreprises, un certain nombre d’entre elles ont eu à un moment des problématiques sur le cash flow et les paiements, et donc on dépriorisait certains chantiers de transformation de nouveaux modèles etc. pour aller plutôt sur l’optimisation, l’optimisation de l’acquisition client, de la conversion sur les ventes etc. et puis parfois pour des raisons de rémunération d’actionnaires, voilà donc l’entreprise n’était pas forcément en insécurité totale mais où l’actionnaire perdait un peu de vue sa rémunération habituelle. Donc je dirais qu’aujourd’hui on fait un peu moins de projets très transformants et un peu plus de projets d’optimisation. Par exemple, on mène des due diligence pour des business units de groupes qui n’ont pas le niveau de performance attendu. J’ai créé une marketplace qui ne fonctionne pas, est-ce que vous pouvez regarder ? Ou alors, est-ce qu’il ne faut pas que je fasse un partenariat stratégique avec un autre type d’entité pour mener ces activités avec eux plutôt qu’un interne où ça ne marche pas trop ? Donc on travaille pas mal sur ces thématiques-là en ce moment.
Minter Dial : Sur mon podcast, j’aime parler beaucoup des marques également. Et il y a toujours eu, et puis en français particulièrement, il y a une différenciation dans le mot de l’enseigne vis-à-vis des marques. Et c’est propre parce qu’en fait en anglais, on n’a pas cette distinction généralement. Or, il y a la notion de la marque de l’enseigne. Et je me demande à quel point cette notion de marque, d’enseigne, est plus ou moins importante que par le passé ?
François Duranton : C’est une super question. Alors, on peut parler de marque enseigne et de marque produit. On emploie en général cette terminologie-là, parce que les deux, comme tu l’as dit, très justement, sont très importantes. En fait, Alors je voudrais commencer en disant que je ne suis pas un spécialiste des marques. Néanmoins c’est une thématique qu’on fréquente beaucoup. On est plutôt spécialiste de la vision et de la transformation et des programmes de transformation etc. Mais la marque se pose souvent et on a plusieurs clients qui sont struggling, qui se posent des questions parce qu’ils ont une marque enseigne qui est forte et des marques produits qui sont faibles et ils se font dépasser par des NBB, des marques produits qui viennent les chercher en modèles intégrés. D’autres qui ont des marques produits très fortes, pas vraiment de marques enseignes et qui s’interrogent à devenir plateforme pour accueillir d’autres marques à leur côté pour se renforcer, devenir des one stop shop etc.
François Duranton : Donc cette dualité marque-produit-marque-enseigne, je la trouve assez vivace et on a des clients, je parlais d’un leader mondial du sport qu’on accompagne dans le B2B par exemple, c’est une problématique d’avoir des marques propres qui sont fortes dans un pays mais qui sont assez inconnues dans l’autre. A l’inverse, quand on fait du channel management et qu’on veut distribuer des marques qui ne sont pas encore trop connues à l’extérieur, mais que notre marque enseigne n’est pas trop connue, ça évite que les distributeurs qui nous achèteraient nos produits nous voient trop comme un concurrent, donc ça peut être facilitateur. On a un autre leader européen du textile qu’on a accompagné pour se lancer en B2B, il a clairement ce problème-là, tout le monde lui ferme la porte parce que sa marque enseigne est trop forte. Donc il a des marques produits qu’il voudrait lancer en autonomie, mais sa marque enseigne est tellement puissante et tellement menaçante pour les partenaires éventuels que ses partenaires ferment la porte. Je ne sais pas si ça répond à ton point, mais il y a bien une dualité entre les deux qu’on ressent fort.
Minter Dial : Pour avoir été chez L’Oréal pendant 16 ans personnellement, la relation entre les distributeurs et les marques était constamment la guéguerre. J’ai envie de dire que les négociations ont été loin de notion de partenariat et beaucoup plus sur quel 16e de pourcentage je peux gagner ici, grignoter là. Comment je veux le positionnement dans le gondola, tête ou pas, parce que ma marque est puissante, je fais de la pub, j’attire du monde et je mérite l’espace, au lieu d’être plus, on va dire, en coopération.
François Duranton : Je crois que tu as quitté la réelle il y a quelques années maintenant, moi de ce que j’observe en tout cas parce qu’on travaille aussi pas mal avec des directions achats pour améliorer leur processus achat, leur outillage, le suivi de la donnée, etc. et ce que je ressens c’est qu’il y a une forme d’équilibre peut-être un peu meilleur dans le respect des marques y compris parce que les marques ont plus de moyens qu’il y a dix ans ou vingt ans d’aller se diffuser indépendamment de quelques grandes centrales d’achat.
Minter Dial : Donc l’équilibre de pouvoir a bougé un peu.
François Duranton : Oui, l’histoire la plus connue c’est Nike qui était sorti d’Amazon, qui revient quand même trois ans après parce qu’ils ont quand même perdu pas mal, mais à un moment ils se sont cru assez fort pour se passer des distributeurs et ne faire que de l’intégrer sur le digital. En tout cas, l’équilibre me paraît meilleur et moi pour avoir beaucoup travaillé sur cinquantaine de lancements de places de marché, de marketplace quasiment tout le temps, il y a une difficulté pour l’enseigne qui porte la marketplace à attirer les meilleures marques. Et donc il y a quand même une désirabilité de la marque produit qui est revenue au premier plan, je trouve, et que savoir construire une marque, la défendre, c’est un savoir-faire qui aujourd’hui est tout à fait important. Je n’ai pas l’impression que les marques se font autant malmener que peut-être c’était le cas il y a quelques années, sans avoir une vision complète.
Minter Dial : Nul ne l’aurait, même Jeff Bezos, je pense. Mais en tant qu’homme de marque, j’ai toujours eu du mal à imaginer un positionnement, on est tout pour tout le monde. Ce qui est à peu près le positionnement de The Everything Store de Amazon. Donc on fait tout pour tout le monde, par tout le monde quelque part. Et ça me paraît juste… incompatibles avec la création de marques dans ma tête. Mais j’ai tort là-dessus puisque Amazon le fait bien et puis ils ont aussi leurs marques propres et tout. Et le fait est que si je suis enseigne, j’ai envie de dire il devrait y avoir un portefeuille de marques que je porte avec une sélection spécifique liée à la marque de l’enseigne. Mais c’est tellement confus pour moi de savoir comment les distributeurs d’aujourd’hui sélectionnent le choix qu’ils ont.
Minter Dial : Évidemment, marque propre, et tu vas mettre peut-être un Nike à l’oeil pour que ça attire, mais tu veux vendre les autres parce que la marge est meilleure.
François Duranton : Là, le mot-clé que pour moi t’évoques c’est le merchandising, qu’il soit e-merch ou merch-magasin, etc. Et ce qu’on a vu évoluer au fil des années, alors j’ai parlé surtout du digital que je connais quand même mieux que le magasin physique, c’est que la découverte des produits, elle est passée d’une mécanique c’est-à-dire je vais dans des catégories, puis des sous-catégories, puis des listes, une dynamique plutôt contextuelle, enfin de recherche, les moteurs de recherche représentent plus le site est gros, plus il représente 50-60% des parcours, et plus le site est énorme, même le moteur de recherche commence à ne plus suffire, et dans ce cas-là, c’est les moteurs de personnalisation d’IA qui vont pousser des recommandations et à ce moment là on n’est plus dans un merchandising qui est orchestré complètement par la marque enseigne mais plutôt la marque enseigne a donné des consignes de mise en avant produits à des moteurs qui vont adapter ces consignes en fonction du contexte et du client qui navigue. Donc j’ai bossé un peu dans le luxe aussi où il y avait une notion d’écrin pour la marque et où la mise en avant des produits et la cohabitation des produits entre eux, c’est quelque chose d’extrêmement travaillé, très manuel. En effet, plus on devient une marque enseigne, plus on est obligé de mixer un petit peu de travail manuel dans des zones qui sont iconiques. souvent page d’accueil, des hauts de page liste stratégique etc mais on parle de la première ligne ou des deux premières lignes, là on va avoir un travail manuel où on va assembler des choses en fonction des contrats qu’on a avec le fournisseur, des objectifs de marge, de mise en avant de marque etc et puis le reste, tout le fond de cours va être travaillé plutôt de façon algorithmique, de façon plus ou moins intelligente d’ailleurs et j’ai pas beaucoup de clients qui sont extrêmement satisfaits de leur règle de mise en avant des marques et souvent ils ont des débats internes très houleux entre les équipes qui portent les marques propres qui disent mais regardez c’est impossible que je me trouve en bas de la page 2 ou en bas de la page 50 et c’est une idiotie totale. Ceux qui opèrent la market place quand il y en a une qui disent mais attendez il faut absolument mettre en avant mes vendeurs là je viens de rentrer je ne sais pas qui j’ai rentré lego c’est pas normal, il doit être tout en haut etc. Et donc ça c’est des débats mais quotidiens chez les grands distributeurs notamment ceux qui ont des marketplaces.
Minter Dial : a m’étonne pas. Alors évidemment je suis un peu en dehors du circuit parce que j’ai quitté l’Oréal comme tu dis il y a longtemps et je ne suis pas au parfum des choses mais combien est-ce que le category marketing, la notion de d’être porteur d’une catégorie reste encore d’actualité. Est-ce que c’est encore un sujet ? Parce qu’en fait, à l’époque, c’était un peu nouveau pour moi, il y a 20 ans.
François Duranton : Oui, pour moi, c’est encore plus important que ce n’était au début de ma carrière. les catégories managers n’existent pas encore dans certaines organisations et elles sont en train de le mettre en place. C’est-à-dire qu’il y a des distributeurs, il y avait des acheteurs d’un côté, des web-merchandisers de l’autre et ça se parlait pas trop. Et donc vraiment faire une stratégie d’offre qui combine à la fois une offre propre, une offre de partenaire tiers et qui dès le départ fixe des objectifs, une vision, puis ensuite se dit dans quel contexte je vais présenter quoi, comment, etc. ça c’est ce métier de catégorie management et pour moi il est d’autant plus essentiel que on a une pluralité amont de sources de produits, de marques, etc. et une pluralité aval de moyens de consommer ces offres-là. Parfois c’est de plus en plus sur mobile, parfois c’est sur PC, et puis de plus en plus maintenant ça va être à travers des LLM, des nouveaux canaux, et donc on a besoin de gens qui savent se dire comment au final je vais réaliser mes objectifs avec tous ces entrants-là, et je pense que le CatMan est au coeur de tout ça.
Minter Dial : Cool, c’est bien de savoir. Et donc, une autre question sur l’e-commerce, l’état de lieu de l’e-commerce en France. On en est où en termes de pourcentage du business pour des industriels, on va dire, parce qu’évidemment, il y a les pure players, mais pour des business qui sont, on va dire, dans le dur, combien est-ce que l’e-commerce représente ? Est-ce que ça s’est amélioré au niveau de la rentabilité ? Quelles consignes peux-tu nous donner ? Parce que je m’en souviens de ma discussion avec Michel il y a de temps, c’était pas très rentable l’e-commerce en tant que tel. Difficile de faire de la croissance, de l’acquisition de clients et tout le reste. Donc donne-nous un petit portrait.
François Duranton : Alors, pour ceux qui n’ont pas écouté le podcast avec Michel, je pense qu’on va être assez d’accord lui et moi, mais alors, sur le pourcentage exactement de la part du e-commerce, du closing call, en France, j’imagine qu’on est autour de 10%, mais c’est peut-être une bêtise.
Minter Dial : Non, mais j’ai envie de dire comme toujours, parce qu’en fait, c’est un peu le chiffre qu’on a toujours dit, il y a un peu le niveau possible tout en gardant l’expérience client, en boutique.
François Duranton : Etc. Donc ce qui est sûr c’est qu’on compte plus comme avant, c’est à dire qu’il y a quelques années le e-commerce, quand je dis quelques années, au moins 15 ans, le e-commerce avait un P&L à part et puis on le met en concurrence avec les magasins, pour ceux qui étaient retailers et qui avaient des magasins. Donc ça, ça a sauté à peu près il y a entre 10 ans et 5 ans pour dire bah non en fait e-commerce, sa valeur c’est aussi beaucoup d’amener les gens au magasin, de les fidéliser, de leur permettre de trouver, poursuivre une expérience qu’ils ont commencée en magasin ou finir en magasin une expérience qu’ils ont commencée online. Et donc il y a de plus en plus d’indicateurs pour ça maintenant. Et donc le e-commerce est-il rentable quand on le prend tout seul ? Bah bof ! Il y a beaucoup de secteurs d’activité dans lesquels la logistique est un pain point majeur, par exemple quand on transporte des bouteilles d’eau c’est hyper dur de rentabiliser le truc, quand on transporte tout ce qui est pondéreux et peu cher genre du sable, enfin bref, tous ces trucs là c’est hyper dur à rentabiliser en e-commerce, mais si on arrive à mesurer en LTV, en action value complète etc, bah il est évident que ce truc est très contributif. Maintenant le e-commerce est quand même pressurisé par d’autres critères, l’augmentation ininterrompue depuis 15 ans des coûts de l’acquisition et donc là en ce moment quand on fait des tests, si on veut être présent dans DLLM pour l’instant ça coûte pas très cher en acquisition parce que c’est pas encore en place mais assez rapidement dès que ça va marcher ça va faire comme ce qu’a fait Meta vis-à-vis de Google quoi, Meta était moins cher au début puis ça a monté, là OpenAI sera aussi cher rapidement donc il y a une espèce d’inflation continue de l’acquisition Finalement le commerce digital c’est un peu une… une dette d’expérience que tout le monde doit concéder à ses clients sous peine de les voir partir. Et le P&L en lui-même, je ne connais pas vraiment de P&L e-com qui ramène beaucoup sans avoir des compléments, et d’ailleurs ceux qui sont pure player en général vont trouver leur rémunération, leur bas de compte plutôt avec du retail media, donc de l’advertising, avec d’autres relais, monétiser leur logistique en faisant du de la supply pour d’autres.
François Duranton : On voit bien d’ailleurs dans le P&L d’Amazon que la partie retail a perdu de l’argent de nombreuses années. Alors au début elle en perd énormément mais là même ces dernières années elle en a perdu récemment et c’est le retail média qui est maintenant le plus gros contributeur même devant AWS dans leur matcompte. Donc il y a une espèce avec laquelle il faut vivre c’est que l’e-commerce c’est une dette servicielle on doit proposer ça et ça doit être super efficace etc et dans cette affaire là ceux qui s’enrichissent c’est ceux qui font la pub et puis éventuellement ceux qui font la logistique faire le transport voilà mais c’est l’e-commerce doit trouver d’autres relais et c’est pour ça qu’avoir des magasins c’est plutôt très sain puisque le magasin lui peut être beaucoup plus contributif au batte-compte donc il faut que l’e-commerce soit bien en synergie avec le magasin, ça s’entraîne très bien, les repos etc. et là on peut s’y retrouver.
Minter Dial : Oui parce que la vraie expérience pour le client est pour et la plus forte en tout cas, dans un magasin où il y a des personnes, une rencontre, une odeur, une ambiance, tandis que le digital nous rend tous ascétiques quelque part. Il y a le clic qui marche, mais bon, pour le reste, où est la marque ? Où est l’expérience ?
François Duranton : Et là, c’est là où on va nous dire, ouais, mais là vous êtes deux vieux en train de parler, les jeunes, ils s’en foutent du magasin et c’est vrai qu’il y a pas mal d’études qui montrent qu’une grande partie des jeunes, alors là j’ai pas de chiffre précis parce que je l’ai pas sous les yeux, mais une grande partie des générations alpha et z qui estiment que c’est une perte de temps totale d’aller au magasin, que les vendeurs n’y connaissent rien par rapport à ce qu’ils peuvent trouver en ligne ou chez les influenceurs et donc je serais curieux de voir ce que seront les magasins sur le long terme, avec ces populations-là qui n’ont pas grandi, avec cette croyance que le magasin c’est aussi un lieu de vie, un lieu de rencontre, un lieu de passer des moments. On arpente une ville, on arpente une zone, on rencontre des gens, et ça pour l’instant c’est moins valorisé chez les très jeunes que chez les générations trentenaires, quadras, quinquas.
Minter Dial : Pourtant, ce que je vois de plus en plus, c’est un retour vers le vrai. Pas l’authenticité, car c’est un mot à la base qu’on utilise, mais ce besoin de se retrouver, le concert, l’expérience autour d’une table, les bons mets, c’est encore quelque chose que je vois les jeunes veulent. Ils savent que la vie juste digitale, c’est limité, c’est une connexion, mais pas une vérité. Enfin, c’est une forme de connexion, évidemment. Bon, on verra avec ça. Nous, comme tu dis, on est deux vieux. Alors parlons de choses que nous on peut savoir un peu mieux. Quand tu fais ton travail avec Chase, Parlant de l’e-commerce quelque part, certainement, enfin tout ce qui est digital, il me semble que c’est très compliqué.
Minter Dial : Alors l’angle d’attaque que je voudrais que tu élabores, c’est sur la gouvernance, car on est dans un monde où tout va vite, les moeurs et les besoins, les tendances des consommateurs, ça change tout le temps. Qui dit vrai ? Il y a les pièges, les difficultés de cyberhacking. Il y a la législation, l’Europe. Il y a tellement de choses. Donc, quel type de conseils tu apportes par rapport à la gouvernance d’une entreprise qui essaye de mener cette bataille entre tous ces changements ?
François Duranton : Ta question est complexe parce qu’il y a beaucoup de thématiques dedans. Il y en a qui sont exogènes et d’autres endogènes. Pour les menaces externes, j’observe qu’on a de plus en plus de clients qui sont des grosses boîtes qui ont subi des attaques, des piratages. Et effectivement, il y a un avant et un après. Celles qui ont subi ça, ont mis en place des projets majeurs, souvent plusieurs mois, parfois plusieurs années à s’en remettre. à remettre, à redémarrer le dernier serveur et à redémarrer 9 mois après, 12 mois après, donc c’est vraiment traumatisant. Et donc celles qui ont vécu ça, effectivement, elles ont une adaptation forte de leur gouvernance et donc dans tous les nouveaux projets, les chartes de gestion des employés, etc., tout est modifié. C’est quand même moins le cas chez celles qui n’ont pas été attaquées.
François Duranton : Et tout le monde sait que c’est hyper important, mais voilà. Ce que je vois plus au quotidien, la pression réglementaire, c’est-à-dire que l’union européenne oppose au e-commerce depuis plusieurs années des normes de plus en plus importantes, notamment sur les plateformes, sur les marketplaces, et de plus en plus sur la distribution de produits où la responsabilité est élargie, les PSR etc, demain le fait le digital passport donc il va faire qu’il faut que chaque produit est un identifiant dans les systèmes d’information. Donc il y a des choses comme ça qui sont obligatoires et qui sont de plus en plus nombreuses et qui requièrent dans les roadmaps de nos clients de faire de la place parce que c’est des trucs sur lesquels on n’a pas trop le choix. Cette année il y avait aussi l’accessibilité alors ça c’est √Ä chaque fois moi je suis plutôt fan, je trouve super que le régulateur il pousse les entreprises à bouger, mais c’est vrai que pour les personnes qui sont en situation de handicap, l’accessibilité était hyper mal gérée, bon bah maintenant il y a des amendes assez costauds si on n’est pas conformes. Je pense que c’est plutôt subi par les entreprises et pour autant elles s’adaptent. Après dans les contraintes endogènes internes, J’évoquais tout à l’heure les guéguerres internes qu’on peut avoir entre une équipe de marque propre interne et une équipe par exemple qui opère la marketplace. Ce genre de sujet là est encore très vivant, quasi systématique d’ailleurs. des problématiques de quel est le taux de cannibalisation de cette offre-là sur celle-là, c’est hyper compliqué à mesurer.
François Duranton : Donc il y a plein de serpents de mer comme ça qui existent entre les équipes internes qui font que En général, le commerce digital n’est plus l’apanage d’un chief digital officer ou d’un rôle comme ça, c’est un sujet dont les arbitrages se prennent systématiquement en direction générale, on peut dire. Et c’est plus des sujets de commerce digital en fait, c’est des sujets de comment on fait notre commerce et on arbitre la répartition de la valeur. C’est plutôt devenu ça.
Minter Dial : Et tout en ayant, comme on a un peu évoqué, la notion de rentabilité, Comment le faire ? Parce qu’on est dans un espèce de taux général où il y a un canal par canal. En tout cas, quand j’étais chez L’Oréal, on regardait énormément par canal de distribution.
François Duranton : Alors maintenant je connais presque plus de retailers en tout cas tous ceux qui sont matures ils ont supprimé la notion de compétition des canaux sur les chiffres d’affaires etc donc ça veut dire qu’en gros toutes les ventes réalisées sur e-commerce sont diffusées dans soit les équipes commerciales en b2b soit les magasins avec des clés de répartition qui peuvent être à 10 ans en géographie, qui peuvent être X, Y ou Z, mais en tout cas il y a moins cette concurrence notamment sur le fait de verser les primes au personnel, ce qui emmène un peu l’air de la guerre. Donc ça c’est un problème qui a été traité globalement depuis 5 ans, 10 ans. Pour autant, il y a quand même des PNL et on regarde au digital comment je peux optimiser mon coût d’acquisition, comment je peux améliorer ma conversion. Mais il y a moins cette pression de dire tu fais perte de l’argent à l’entreprise. C’est un peu moins direct parce qu’il y a cette compréhension que globalement c’est un outil qui est au service de l’entreprise.
Minter Dial : Alors parlons de la transformation et le rôle du COMEX et du leadership. Avec tout ce qui est arrivé, comment tu vois le type de leadership dont on a besoin pour amener à bien la transformation que vous faites avec The Trace, que ce soit la transformation juste digitale ou la transformation pure ?
François Duranton : Je pense que ça ne se passe pas au niveau du comics. Je pense que ça se passe au niveau des actionnaires. Le COMEX met en oeuvre des stratégies dont la création de valeur est estimée acceptable. Les transformations de modèles économiques sont souvent sur un temps très long. on parle souvent de ¬´ faire ma crise ¬ª, c’est-à-dire qu’on ne sait pas ce qui va nous tomber dessus, mais on sait qu’il va nous tomber des trucs dessus.
Minter Dial : L’inattendu doit être attendu.
François Duranton : Exactement. Et dans ce contexte-là, parler de transformation, ça devient en ce moment un peu un gros mot. En plus, nous qui sommes dans des sujets de transformation vers des modèles soutenables, durables, En fait on est en plein backlash et on voit bien que les dirigeants ont les mains liées. Beaucoup de dirigeants comex ont des convictions sincères sur le fait que leur entreprise doit se décarboner, doit dépendre moins de la vente de produits, de l’extraction linéaire et passer en boucle circulaire etc. Donc il y a des convictions personnelles mais à la fin du à la fin du jour, ce qu’on regarde c’est toujours les mêmes indicateurs, c’est chiffre d’affaires, croissance et bas de compte, résultat d’exploitation, EBIT. Et tant qu’on est là-dessus, ça ne peut pas se débloquer. Alors j’ai parlé des actionnaires, mais la picture n’est pas complète, on va parler aussi du législateur, puissance publique et les consommateurs. C’est cet espèce de triangle de l’inaction entre l’entreprise, les consommateurs et l’√âtat qui fait que chacun attend que les deux autres bougent et légitime le fait qu’il ne peut pas avancer trop vite parce que les deux autres n’avancent pas vraiment.
François Duranton : Et donc moi, ce que j’appelle de mes voeux, c’est que les dirigeants fassent preuve de courage et d’audace pour aller un petit peu plus loin, un peu plus vite que ne va le train, la marche du monde actuel. un petit peu plus loin, mais sans mettre en péril l’entreprise. C’est-à-dire qu’on doit quand même ne pas endommager trop les perspectives, le bas de compte, etc., mais lancer des initiatives et les défendre, les protéger auprès d’abord de l’actionnaire, et puis ensuite même parfois des collaborateurs. Il faut justifier pourquoi est-ce qu’on est en train de tester ce nouveau format-là, pourquoi est-ce qu’on est en train d’essayer de faire ce partenariat, ça ramène rien, etc. Donc d’avoir ce courage-là pour faire qu’à un moment, quand les règles du jeu vont changer parce qu’elles vont changer, la réfection énergétique, etc. ou perma-crise, ces crises qui vont tomber, elles feront que ceux qui ont un peu préparé le terrain, cet investissement la paiera et elles s’en sortiront mieux. Donc il y a besoin de conviction et de courage et d’être dans une entreprise qui n’est pas en péril et en plus qui a les moyens d’en prendre une petite partie pour tester des choix. Donc ça fait beaucoup de si.
Minter Dial : Ça me fait questionner cette histoire de gouvernance. Si on est dans un monde tellement légiféré, où il y a plein de risques, cyber security par exemple, mais les risques de perma-crise, comment est-ce qu’on peut maintenir une gouvernance qui permet au courage et l’innovation ?
François Duranton : Alors si j’avais une réponse super à ça, je pense que je serais beaucoup plus riche.
Minter Dial : Je te colle une autre ! Non mais c’est des questions qu’il doit se poser et nulle personne n’aurait la réponse toute faite, surtout parce que chaque entreprise a son contexte, chaque entreprise a sa culture, son environnement, qu’est-ce qu’il vend, etc. Comment est-ce qu’on peut commencer à regarder cette question quand on veut avoir de la rapidité et du chiffre, l’innovation, tout en ayant de l’autre côté la législation qui nous tombe dessus, des risques d’écologie, des risques de toutes sortes de l’autre côté ?
François Duranton : ‚Äì Il y a un pattern commun à plusieurs de nos clients qui sont des entreprises souvent leaders dans leur domaine, vraiment intéressantes et des tests sur des modèles économiques, des tests sur des expériences, etc. Ce sont celles qui par ailleurs sur leurs fondamentaux, en général donc de distribution, étaient très solides. Et donc j’ai l’impression que le prérequis pour un dirigeant c’est de dire, moi tant que mon entreprise n’a pas un certain niveau de rentabilité, je ne fais que optimiser tous mes réglages et et je ne me lance pas dans des expériences. Et à partir du moment où j’ai un niveau de rentabilité qui est supérieur au marché et que j’ai un leadership qui est fort, alors si je veux préserver mon avantage, j’investis, j’innove. Et donc seuls ceux qui sont vraiment leaders et qui gagnent beaucoup d’argent, je trouve, arrivent à faire des choses qui sont intéressantes, audacieuses, par exemple dédier un magasin complet à expérimenter tout un tas de nouvelles méthodes de vente, des partenariats, de la vente de services, des choses comme ça, donc des trucs qui coûtent un peu d’argent. Donc seuls ceux qui sont vraiment leaders arrivent à le faire. Ceux qui ne dégagent pas assez de bas de compte en sont réduits à des déclarations d’intention et à faire des choses qui sont un peu plus cosmétiques. Et si on parle d’écologie, on pourrait limite parler de greenwashing ou en tout cas de choses qui ne sont pas transformantes.
Minter Dial : Je suis en train de réfléchir avec toi là-dessus et tu parles pas mal du besoin d’être centré sur le client. C’est un regard, si on n’est pas centré sur le client, comme on fait sinon, mais pour toi, quels sont les leviers principaux pour aligner la stratégie d’une entreprise avec les vrais besoins des clients aujourd’hui ? Beaucoup.
François Duranton : D’Entreprises, de dirigeants ont admis de ne pas passer assez de temps auprès de leurs clients et qu’à partir du moment où ils sont mis à aller plus en magasin ou aller au call center, écouter les conversations, vraiment aller sur le terrain, souvent ça a changé des choses dans leur capacité à prendre des décisions, arbitrer, arrêter de faire appel à des cabinets de conseil comme nous pour des décisions qu’ils peuvent prendre eux-mêmes. En gros, cette proximité de l’ensemble de l’entreprise avec les clients est essentielle. autre chose que de le vivre en se déplaçant en sortant de son bureau que de simplement regarder un dashboard avec un promoter score ou un truc comme ça. Je ne sais pas si ça répond vraiment à ta question mais c’est un pattern qui fait que les entreprises qui se mettent ça en place et qui s’obligent à aller sur le terrain de façon récurrente, je trouve qu’elles sont souvent bien meilleures culturellement pour s’adapter à répondre à ce dont le marché a besoin, les clients ont besoin, ce qu’ils ont besoin de vivre, ce qu’ils ont besoin qui fait qu’ils vont recommander cette enseigne par la suite.
Minter Dial : Ça me rappelle une expérience que j’ai eue, François, avec une très grande banque en France. J’avais autour de moi la COMEX, le PDG inclus, c’était des gens avec des grosses têtes. des gros budgets, des gros chiffres d’affaires, etc. Et je leur ai demandé de se mettre dans les chaussures des clients. Et la réponse du PDG qui m’a regardé en face, il m’a dit ¬´ Comment je fais ça ? Comment je ne les connais pas ? ¬ª Je pense qu’on a pointé le doigt à un des problèmes. Car en fait, si on ne connaît pas le client, qu’est-ce qu’on fait ? Mais le problème évidemment, c’est qu’il y a tellement de clients. Quand tu parles des transformations avec The Trace, c’est un peu l’année de ta guerre, je pense, ce que tu fais. Quels sont pour toi les éléments qui font la différence dans la réussite d’un projet de transformation, surtout digitale, chez les acteurs avec lesquels toi tu bosses ?
François Duranton : Quelque chose qui, je trouve, marche bien, Il y a deux concepts. Il y en a un c’est… tu as parlé un petit peu du digital. Je trouve qu’une entreprise qui est cohérente et qui avance bien, en général on peut superposer sa stratégie et son architecture applicative informatique. Et normalement il y a une grande cohérence entre les deux. Quand il n’y en a pas, ce n’est pas la stratégie qui gagne, c’est l’architecture informatique. La vraie stratégie de la boîte, elle est dans ses outils, dans les process qui sont codés dans les outils, dans la manière dont les gens doivent l’utiliser, dans la manière dont ça échange les données avec le client, avec le fournisseur, etc. C’est ça la vraie vie.
François Duranton : Donc ça c’est un premier élément, c’est qu’on doit avoir une grande cohérence. Le deuxième élément, c’est qu’on a parlé, je sais pas si t’as entendu parler, d’IT composable, de commerce composable. C’est un concept informatique où on dit je vais décomposer l’ensemble des fonctions d’entreprise en petits morceaux et ces petits morceaux seront travaillés par des équipes assez autonomes, donc ownership il a vraiment une capacité de décision et chacune va pouvoir livrer des morceaux de son produit et faire avancer l’entreprise comme une flottille de zodiac c’est à dire chacun avance de son côté c’est pas un gros paquebot et donc le concept d’organisation qui va avec c’est l’agilité par apposition au waterfall cyclant v qui permet d’avoir une agilité dans les projets, mais l’agilité dans les projets n’est rien sans une agilité dans la gouvernance de l’entreprise et ses modèles économiques. Et donc moi ce que j’appelle de mes voeux, c’est de s’inspirer de ce qui a été fait dans l’informatique, pour le mettre en oeuvre dans le modèle commercial, dans les modèles de supply, dans les opérations, et faire qu’on ait des entreprises composables. Parce qu’une entreprise qui fonctionne comme un banc de poisson, elle encaissera mieux le requin qui passe et la prochaine permacrise qu’une entreprise qui fonctionne comme un paquebot. Et donc je trouve que ce pattern d’agilité qui suppose de la confiance, qui suppose des processus robustes pour poser des cadres et donner une liberté au sein de ces cadres aux collaborateurs qui portent des sujets, donc leur donner de l’ownership mais dans un cadre bien défini qui accorde la confiance, ça permet à des boîtes d’être beaucoup plus résistantes, de se régénérer plus facilement quand elles sont impactées par des chocs. Et donc je trouve que c’est une inspiration ce qui a pu se passer côté IT pour le reste des directions de l’entreprise.
Minter Dial : Tu mentionnais ou tu mettais un peu en exergue la notion de la stratégie et l’architecture IT. Où est la place pour la culture de l’entreprise ?
François Duranton : La culture c’est probablement le bain dans lequel les deux baignent, c’est-à-dire que la stratégie ne peut être posée que dans le respect d’une culture, sinon elle est inacceptable. C’est un tout qui est encore plus vaste, les valeurs qui relient, les ambitions communes. Je le verrais vraiment comme un un ensemble plus grand dans lequel la stratégie doit être dans le respect de cette culture, mais elle anime le collectif. Et puis l’architecture informatique ne se préoccupe pas directement de la culture, mais elle doit être complètement au miroir de la stratégie.
Minter Dial : Tu avais mentionné par ailleurs que la transformation digitale est avant tout une aventure humaine, et donc on va parler de la culture, mais combien tu, vous, quand vous êtes sur The Trace, vous mettez votre nez dedans, combien le travail en fait est de faire révéler la vérité de la culture, c’est-à-dire pas celle qu’on voudrait, celle qu’on imaginait, mais la réalité de la culture, Par exemple, il y a des notions d’autonomie qui peuvent se traduire en isolation, de verticalité, de non-intégration. Enfin, je dis ça comme exemple. Qu’est-ce qui se passe derrière ?
François Duranton : On n’emploie pas beaucoup le mot ¬´ culture ¬ª dans nos missions. Peut-être à tort, on parle plutôt de changement, d’enjeux interpersonnels, de choses comme ça. Et c’est vrai que c’est une partie importante de notre travail de bien comprendre les enjeux officiels et les enjeux officieux. Et c’est vrai que les enjeux officieux peuvent être autorisés par une culture. Elle peut tolérer des divergences entre des enjeux personnels et des enjeux collectifs. Donc nous, je dirais qu’on ne fait pas de mission spécifiquement sur la culture des entreprises. En revanche, on passe un certain temps, en effet, quand on s’attache à des des choses qui piquent, à comprendre, notamment au sein d’un connexe par exemple, qui est promoteur, qui est détracteur mais se garde bien de le montrer et va nous donner un certain nombre de b√¢tons dans les pattes, etc. Ça répond peut-être pas directement à ton point sur la culture, mais en tout cas les humains sont bien au coeur de la transformation ou de la non-transformation.
Minter Dial : Je parle de ça en essayant de nous mettre derrière le rideau, parce que si la transformation est avant tout une aventure humaine, on est plein dans l’histoire de culture et comment ça se passe.
François Duranton : Ah oui, tu veux dire les difficultés de la non-adoption, de la non-transformation ? on est à 100% d’accord là-dessus. Je pense quand même que ce qui s’est passé récemment, donc là je parle encore une fois des permacrises, je crois que ça a augmenté la capacité de mobilisation des collectifs parce que la réalité des menaces elle est devenue beaucoup plus forte que dans des époques passées. J’ai vu des boîtes lors, par exemple, du premier confinement, des codires de retailers qui se réunissaient tous les jours, tous les jours, à 7h30 du matin, qui faisaient conseil de guerre, etc. Et en fait, ils étaient épuisés, mais culturellement, ils avaient franchi des clés parce qu’ils disaient ¬´ Ah, on a été capable de faire ça ensemble, on a été capable de dépasser ça ensemble ¬ª. Et donc l’adversité, c’est quelque chose qui crée un collectif, qui contribue vachement à le créer. Et là, de l’adversité, on n’en manque pas. Donc, il y a un peu moins de raisons aujourd’hui, je trouve, de plus calme.
Minter Dial : Je pense que sur un sujet un peu métal là-dedans, c’est notre capacité de traverser ensemble l’adversité et doit être voulu pour que l’équipe se soude. Et je parle souvent de rugby, j’ai eu Denis Charvet sur mon podcast. Quand on a été ensemble sur le terrain de guerre, enfin tout ce que est un match de rugby, un vrai choc, et qu’on traverse ensemble, ça nous soude. Tandis que vouloir faire bien, parfait, sans avoir le côté difficile, impératif. Là, ça crée une équipe et au lieu de courir et éviter, embrasser cet esprit.
François Duranton : Je plus sois, je suis tout à fait d’accord. L’adversité c’est une chance pour le collectif et Et si le collectif des humains pouvait s’apercevoir un peu plus que dans le film Don’t Look Up, qu’on a un peu d’adversité face à nous quand même, ça nous ferait du bien je pense.
Minter Dial : Alors on va terminer sur un dernier sujet qui est aussi un peu dans l’adversité aujourd’hui si on l’écoutait. les actualités de ce qui s’est passé à Belem avec le COP. Le côté environnemental, écologie, tu es assez sur ce chemin, sur ce pont, mais la difficulté c’est quand même aussi de savoir gérer la rentabilité. Planter des arbres c’est bien, mais si on n’existe pas, on ne sert à rien. Donc comment gérer cette espèce de tension de faire des choses écologiques est à la fois qui nous garde la rentabilité ?
François Duranton : Figure-toi que c’est un sujet sur lequel on est en train de faire de la recherche. Parce que moi, il y a quatre ans, avec mon associé cofondateur, on a décidé de faire pivoter notre cabinet pour dire on va accompagner la transformation vers des modèles qui sont durables et rentables. Et donc on s’est dit, OK, quelles sont les publications là-dessus ? C’est quoi les bonnes pratiques ? En fait, il n’y en a pas vraiment. Les universitaires ont peu publié là-dessus, les économistes ont peu publié là-dessus, et on rencontre beaucoup de gens qui ont un discours philosophique. Si on crée quelque chose qui est vertueux, forcément on va gagner quelque chose. Ou alors qui vont dire ¬´ oui, mais forcément tu vas gagner, mais quand la comptabilité aura changé ¬ª. En triple empreinte, si tu comptes le capital social et le capital environnemental, t’es gagnant. Ok, mais pour l’instant, avec les règles du jeu de maintenant, on fait comment ? Et comme ce n’était pas clair, on a décidé de lancer des études de corrélation par exemple, on prend les scores écovalides des entreprises, on les compare avec leur rentabilité, pour faire des mappings et dire est-ce qu’il y a des patterns, est-ce qu’il y a des boîtes qui arrivent à avoir des hauts scores d’acceptabilité sociale et environnementale et des hauts scores de rentabilité.
François Duranton : Donc on est en train de faire un peu des analyses et puis on est en train de lancer un tour de France pour rencontrer des entrepreneurs. qui ont un bon niveau d’impact pour qu’ils nous décrivent comment ça se fait, comment ça marche. Et on cherche les médias avec qui s’associer pour avoir une double diffusion de ces résultats-là, une diffusion à tout le monde des takeaways les plus marquants, qui sont faciles à retenir, et puis pour les dirigeants, une partie beaucoup plus approfondie, qui là sera plutôt de type Harvard Business Review, un peu plus de fond. Et derrière nous, comme on est un cabinet de conseil, on va essayer de faire une calculette, de mettre des patterns pour dire en fonction de ton type d’entreprise, de ton secteur d’activité, ton positionnement en prix, ton type de supply, etc. Est-ce que ça vaut le coup de tester tel ou tel modèle ? Location, non ça ne marchera pas, que sur ces gammes-là, etc. Et ça on va l’open sourcer pour nos confrères aussi parce que le but c’est d’en faire un commun. Donc c’est un investissement dans lequel on est en train de se lancer. Et si t’as envie qu’on s’en reparle dans le dialogue, je reviendrai avec plaisir.
Minter Dial : Génial. C’est peut-être un moyen que, dans la coopération, c’est comme ça qu’on va y arriver, de toute façon, sur le sujet. écoute, ça a été superbe, François, j’ai adoré discuter avec toi. Tu m’as permis de poser toutes les questions que j’avais envie de faire, sans te prévenir, juste coup de tête, suivant ce que t’as dit aussi. Il y avait plein d’autres questions que je n’ai pas eu le temps d’aborder, mais toujours intéressant François. Alors, comment est-ce que quelqu’un peut te contacter, contacter ta boîte, évidemment aller chercher ton livre que tu as co-écrit avec Michel Koch, ¬´ Donne-nous des calls to action ¬ª.
François Duranton : Alors, juste pour préciser, le livre on l’a aussi co-écrit avec Raphaël Roby, qui est aussi super si tu as envie de l’interviewer. Et donc, le mieux pour me contacter c’est sur LinkedIn, François Duranton, on n’est pas très nombreux avec ce nom-là, et voilà. Je passerai la balle à mes collègues s’il y a besoin.
Minter Dial : Oui, c’est super d’avoir des noms qui sont Google-friendly, n’est-ce pas ?
François Duranton : Oui, bah le tien, je pense qu’il n’y a pas de soucis non plus.
Minter Dial : Non, ça c’est certain. Je te remercie beaucoup François, au plaisir.
François Duranton : De mettre ton contact. A bientôt, merci.