Nous avons exploré en profondeur le parallèle fascinant entre l’armée et le monde de l’entreprise. La compétition, qu’elle soit sur le marché ou sur le terrain, impose une dialectique permanente avec l’environnement et les concurrents. Mais au cœur de toute performance, militaire comme entrepreneuriale, demeure le facteur humain. L’importance du collectif, l’engagement et la fierté d’appartenance forment la colonne vertébrale d’un leadership efficace. Côté armée comme côté entreprise, c’est ce qui distingue les équipes victorieuses.
La discussion a également abordé l’impact des nouvelles technologies, l’essor de l’IA et les pièges d’une approche trop techniciste du commandement. Vincent a insisté sur la nécessité fondamentale d’une pensée stratégique adaptative, guidée par une vision claire. La stratégie n’est pas un plan figé, affirme-t-il, mais un projet vivant qui se construit et s’ajuste au gré de la réalité. Avec humilité, il rappelle que le courage de décider sur l’incertain et la modestie face à l’ego sont les clés d’un commandement durable. Enfin, Vincent partage comment réussir la fusion de cultures ou d’équipes, que ce soit à l’occasion de mergers ou dans le quotidien des grandes entreprises. Le secret réside dans la co-construction d’une vision commune, une valorisation du collectif et la capacité à dépasser la somme des différences pour écrire une nouvelle histoire partagée.
Les points clés :
- Stratégie vivante et adaptative : La stratégie n’est pas un plan rigide, mais un projet ajustable construit autour d’une vision claire — il s’agit toujours de « mettre du futur dans chacune de ses décisions ».
- Le collectif comme force motrice : Que ce soit dans l’armée ou l’entreprise, la cohésion et la fierté d’appartenance structurent l’engagement et la motivation, bien au-delà des seuls processus ou outils.
- Leadership & humilité : Décider exige du courage, surtout dans l’incertitude. L’écoute, la modestie et la prise de responsabilités sont indispensables pour relever les défis d’aujourd’hui et de demain.
Pour contacter Vincent Desportes :
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- « Entrer en stratégie, » livre par Vincent Desportes : ici
- Retrouver le Wikipedia de Vincent Desportes sur Wikipedia
Autres sites et personnes cités lors de l’entretien :
- APM (Association Progrès du Management) : ici
- Jack Welch (ex-CEO de General Electric) : ici
- Carl von Clausewitz : sur Wikipedia ici
Transcription par Castmagic.io
Minter Dial : Vincent Desportes, alors j’ai le la grande chance de t’avoir sur mon podcast. Nous partageons un peu de travail ensemble en tant qu’expert chez l’APM. Tu as un parcours remarquable et auteur d’une dizaine ou douzaine de livres je ne me souviens pas exactement, tu as écrit un livre tout récemment sur la stratégie, un sujet qui m’interpelle énormément, mais dans tes propres mots Vincent, comment voudrais-tu te présenter
Vincent Desportes : Moi je suis soldat, je suis soldat, je la seule chose que je sache bien faire, c’est la guerre et un peu puisque la guerre est un phénomène tellement compliqué qu’il faut beaucoup beaucoup y réfléchir, beaucoup beaucoup travailler pour arriver à comprendre et à maîtriser un tout petit peu ce phénomène. Et cette, la nature de ma de ma profession m’a amené à beaucoup travailler sur la stratégie, puisqu’un officier, un officier général que j’ai été a le droit de donner des ordres dans lequel des soldats peuvent mourir, mais pas si ça ne sert à rien. Et on voit que beaucoup de guerres sont conduites au niveau tactique et qu’elles ne produisent rien. Regardons l’actuelle guerre en Iran qui est une démonstration de technique et de force, mais qui n’est pas, qui ne, qui qui n’est, étant conduite sans stratégie, ne produit absolument rien. Donc j’ai été, j’ai terminé ma carrière en m’occupant beaucoup de stratégies, j’ai commandé l’école de guerre qui est au fond l’école dans lequel on forme les futurs généraux et amiraux de l’armée de l’armée française et de beaucoup d’autres armées puisqu’on a beaucoup de d’officiers étrangers, j’ai enseigné la stratégie 13 ans à une grande école de commerce française qui s’appelle HEC, 13 ans à Sciences Po et aujourd’hui ma vie c’est faire des conférences un peu partout dans le monde entier sur la stratégie, le leadership, la crise, la prise de décision et c’est diriger à un petit cabinet de conseil en stratégie et faire du conseil en stratégie dans les entreprises.
Minter Dial : Génial et bravo. La notion de utiliser le les modèles de leadership dans les l’armée militaire, je j’en ai eu quelques invités par le passé, mais on peut parler de la guerre quand j’ai travaillé chez L’Oréal, on avait un 1 salle de guerre de et il y avait souvent des noms pour nos réunions qui étaient proxim enfin similaires au par une vocabulaire de guerre à combien est-ce que la guerre est un bon métaphore pour le travail pour l’entreprise
Vincent Desportes : Alors ce qui est commun entre l’entreprise et l’armée, c’est un rapport dialectique au monde. Toute entreprise est en compétition, et d’ailleurs si elle ne se sent pas en compétition, elle disparaît, et la guerre est par nature profonde une compétition. C’est-à-dire que tant l’entreprise que les armées sont en permanence dans un rapport dialectique à l’autre. Et ça c’est le 1er point. Le 2e point, c’est que ce que ce soit dans une entreprise ou dans l’armée, ce ne sont pas les dirigeants qui produisent de la valeur, ce sont les femmes et les hommes qui leur sont confiés. D’où là l’importance fondamentale du leadership, de manière à ce que les femmes et les hommes qui sont par hasard ou par choix confiés aux dirigeants civils et militaires parviennent à produire la valeur qui est bonne pour l’ensemble et qui est bonne pour chacun d’entre eux. Je crois que ce sont les 2 éléments essentiels, un chef d’entreprise doit être stratège, mais il ne peut pas être stratège s’il n’est pas leader. La stratégie, c’est créer les conditions qui permettront de produire le résultat que je vais chercher. Pour une entreprise, il y a des conditions technologiques, des conditions financières et puis il y a la condition humaine. Et cette condition humaine, elle est créée par le leadership. Chez les militaires, c’est la même chose, il y a des avions, il y a des bateaux, mais ce qui compte, mais ce qui le succès va venir des femmes et des hommes et donc la façon dont je vais diriger les femmes et les hommes qui vont aller au combat constituent l’essentiel des raisons de la victoire ou de la défaite.
Minter Dial : Alors sur mon podcast anglais, j’ai eu des invités qui ont fait et un autre qui a fait West Point donc les écoles d’officiers marine et armés aux États-Unis et force est de constater que il y a eu un système de leadership qui convenait à la bataille mais les 2 en mon témoigné de combien ça a besoin de changer les façons de faire dans le leadership combien est-ce que c’est vrai pour toi que la manière de d’être leader de mener des batailles à changer en raison des nouvelles technologies et la géopolitique qui règne
Vincent Desportes : alors ma 1re remarque, c’est que d’abord on ne dirige pas de la même manière dans les différentes armées. Ce que je veux dire c’est qu’un marin n’a pas la même façon de diriger des femmes et des hommes qu’un aviateur ou qu’un soldat de l’armée de terre, ce que je suis. Ce qui est vrai aussi, c’est que les cultures nationales jouent sur la façon de diriger. Mais néanmoins, parce que nous sommes une coalition moribonde, c’est vrai, mais une coalition qui s’appelle l’OTAN, il y a quand même beaucoup de choses qui ont été partagées. Et il y a une façon de commander à l’occidental, qui n’a rien à voir avec la façon de commander russe, chinoise, indienne, et caetera et qui est partagé et ce qui fait que à peu de choses près, toujours toutes les opérations sont multinationales et à chaque fois un officier britannique, un officier français, un officier allemand se retrouve sous les ordres d’un allemand, d’un britannique, d’un américain et ça fonctionne pourquoi Parce qu’on a une façon de commander qui est assez similaire. Cette façon de de commander, elle a été très bien décrite par bien qu’elle soit d’origine française, elle a été tout à fait bien décrite par les Britanniques et parfaitement mise en oeuvre par quelqu’un que j’aime pas beaucoup parce qu’il s’appelle Nelson mais qui s’appelle le mission de commande. C’est-à-dire que c’est comme ce qu’en France on appelle le commandement par l’intention et le commandement à des niveaux divers mais dans les différentes armées occidentales est efficace s’il libère les capacités de l’autre, s’il l’amène à s’engager à devenir à devenir responsable et ça c’est toujours vrai. Est-ce que la technologie change Je ne suis pas du tout sûr que la technologie change ce genre de choses. Elle peut la changer en mal, c’est-à-dire que quand les nouvelles technologies des communications sont se sont mises en place dans les armées depuis un quart de siècle, il était possible au chef supérieur, le général en chef de voir ce que faisait un soldat dans la tranchée et de lui donner l’ordre d’exécuter telle ou telle chose ce qui avait des effets pervers extrêmement considérables le général ne faisait pas son travail parce que c’est pas son travail quant au soldat qui avait le sens de la réalité infini en plus que général ne comprenait pas l’or qu’il avait reçu toutes ces choses-là se sont largement calmées et malgré la transparence non pas du champ de bataille, mais la transparence des systèmes de communication, ces affaires-là ont été ont été rétablies et chacun dirige à son à son niveau. On a on ne sait que ce qu’on a à savoir et toutes ces armées occidentales sont toutes tournées vers l’idée de la délégation qu’on pourrait appeler un probablement chez les chez les pour les Britanniques donc moi je ce que le risque c’est que la haute technologie laisse à croire que les hommes sont au fond des robots et des gens qui vont qui vont mettre en oeuvre des protocoles le soldat est un être humain et si et c’est un être humain qui s’engage et c’est parce qu’il s’engage qu’il est un bon soldat il va risquer sa vie mais il ne peut pas le faire s’il n’a pas s’il n’a aucune autorité personnelle sur son propre destin. Et donc je crois qu’au contraire, il va falloir veiller à ce que les apports incroyables de la technologie ne viennent pas perturber fondamentalement un système de commandement qui a qui s’est établi dans le long terme dans les armées occidentales et qui fonctionne particulièrement bien.
Minter Dial : Parlais de l’engagement et donc ça c’est un mot qu’on utilise beaucoup aujourd’hui par le manque la carence de d’engagement évidente dans les entreprises Il y a certainement une histoire de fierté de représenter son pays. Moi je l’ai eu pour en tant que sportif, mais dans l’armée, c’est combien ça peut contribuer la fierté à l’appartenance à son pays dans ce service qui est avec vie et mort en résultat alors.
Vincent Desportes : Elle est fondamentale, elle est fondamentale. Le soldat des armées occidentales se bat pour son pays bien évidemment et on ne peut pas se battre et risquer sa vie pour quelque chose dont on n’est pas fier. Et toute l’éducation du soldat, mais du sous-officier et de l’officier concourent à cela, à la mise en valeur permanente de ce que sont les différentes démocraties, puisqu’elles ne sont pas toutes des républiques en occident, de de de nos valeurs, de nos valeurs, et caetera, va créer le sentiment de de fierté, d’appartenir à quelque chose d’absolument extraordinaire qui s’appelle l’occident d’ailleurs et pour lequel pour lequel pour lequel on se bat. Au-delà de ça, au-delà de ça, la fierté d’appartenance, elle n’est pas qu’au niveau de la nation. Les Français ont inventé un terme qui a été repris par en britannique, enfin les anglais ont le même s’appelle, vous dites esprit de corps, nous on dit l’esprit de corps. Mais c’est évidemment la même chose et il faut bien comprendre que les soldats combattent toujours un 1 homme, un être humain doit appartenir à une famille. Et il y a 2 notions qui sont très importantes dans les armées, il y a la notion d’équipage, que soit un équipage de bateaux, un équipage de chars, un équipage d’avions, les gens avec qui je vis et je peux mourir. Ensuite, le corps, le corps qui est une unité plus importante de de de 1000 hommes, de 1000 hommes, qui était au fond la la grande famille qui est spécifique. Nous portons des uniformes différents, c’est particulièrement vrai dans l’armée britannique qui a gardé de de les traditions plus que nous. Mais la France par exemple revient à cette affaire-là et nous avons eu un temps d’uniforme où tout le monde se ressemblait. Désormais non on a des bérets différents des couleurs différentes et caetera pour que chacun porte sur lui la fierté ce qui l’amène d’ailleurs comme il porte cet uniforme ça l’amène à être à la hauteur de l’uniforme qu’il porte et on va raconter la vie de de de cette unité qui souvent à plusieurs centaines d’années d’existence on va rappeler ce qui s’est passé dans les guerres précédentes les guerres mondiales et caetera et donc l’équipage le corps et ensuite le grand corps dans lequel on est assemblé, c’est l’armée, mais au fond c’est la nation. Et donc on a ces 3 niveaux d’appartenance qui sont extrêmement extrêmement importants. L’appartenance ça veut dire fidélité. Je suis fidèle à mon équipage de chat je te laisse pas tomber et ça c’est une règle du soldat tu n’abandonneras jamais un camarade blessé et je suis fidèle à chacun dans mon corps et on sait qu’un soldat prendra le risque de mourir pour aller essayer de sauver quelqu’un qui appartient à sa famille équipage ou corps et même chose fidélité à la nation donc je ne trahirai pas.
Minter Dial : Donc les parallèles que qui trottinent dans ma tête évidemment c’est par rapport à l’entreprise. Dans cet esprit de corps, il y a ou que ça soit pour l’équipe, l’équipage ou pour la nation, combien est-ce que c’est important d’avoir une même définition de de ce que est cette soit équipage, corps ou nation. Car en fait si je suis fier mais ma raison de fierté est totalement opposée ou différente en tout cas de la tienne, est-ce que c’est ça garde la puissance ou est-ce que en revanche il y a un travail à faire à renforcer à ciseler à quoi représente mon pays ou ce corps
Vincent Desportes : Alors à ce point de nos échanges, il faut avancer la notion très importante de collectif. Au fond que ce soit un équipage, que ce soit un corps, que ce soit une nation, c’est un collectif. Donc la question qu’est-ce que c’est qu’un collectif Un collectif, c’est un groupe de femmes et d’hommes qui ont choisi d’aller au même endroit et qui partagent les mêmes valeurs. Et pour que ce collectif existe, bien il faut que chacun des membres du collectif ait choisi. Et donc il faut que et ils choisissent, ils choisissent si le bien commun est supérieur à eux, les fait grandir et d’autre part, ne l’oublions pas puisque tous les êtres humains avancent d’abord dans leur intérêt propre. Ça, c’est la base de la sociologie et les organisations. Pourquoi est-ce que pour moi, c’est bien que la France existe et qu’elle ne soit pas battue. Pourquoi est-ce que ce corps de d’armée doit exister Mais d’abord parce que ça existe plus, je n’existerai plus moi-même, et caetera. Donc il va falloir en permanence et ça, c’est un travail de leadership considérable, il va falloir créer le collectif, c’est-à-dire faire en sorte que chacun les femmes et des hommes qui me sont confiés et envie du même avenir que moi parce qu’il s’agit de ça et qu’on travaille sur les valeurs qui sont le ciment à l’intérieur de cet affaire-là et au fond ça marche il y a un groupe humain avance un groupe humain qui n’avance pas disparaît donc un groupe que soit une entreprise ou une armée un groupe humain doit avancer et donc doit avoir une espérance de futur et le un corps c’est bien ça, c’est quelqu’un qui a la même espérance et au fond un collectif c’est une espérance partagée et c’est dans la mesure où j’arrive à faire espérer à chacun ce que je pense être bon pour l’ensemble et être bon pour chacun des membres de ce de ce collectif, alors j’arrive à créer un collectif et une entreprise dans lequel chacun pense que son destin est soumis et soumis et dépendant du destin de l’entreprise devient alors évidemment une entreprise puissante c’est là dans le dans le sport c’est évidemment la même chose Une 1 équipe de de football ou de ou de de rugby n’est bonne que si chacun travaille pour l’équipe et pas pour lui-même. C’est absolument fondamental. L’entraîneur de l’équipe de rugby française, on est désolé de vous battre souvent les Britanniques, mais l’entraîneur de rugby français dit ce qui fait la qualité de de l’équipe, c’est la qualité des passes. C’est-à-dire la la capacité à ne pas conserver la balle pour soi même si je pouvais aller marquer cet essai, mais avoir la capacité de la donner de la donner en permanence à d’autres pour que le jeu soit collectif.
Minter Dial : Bien j’aime beaucoup les parallèles entre le sport, le militaire et l’entreprise et j’accepte la réalité sur le terrain. Tu as parlé de tantôt de cette histoire de d’autonomie de en fait de quelqu’un qui a la auto-responsabilité la capacité de décider de son avenir de ce qu’il fait ce que j’ai entendu là tout de suite c’était on appelle ça en anglais agency ou peut-être le mot en français, l’agentivité, la capacité de choisir ce que je fais, donc de me sentir responsable de mon choix. Donc comme ça je ne suis pas juste un esclave à quelqu’un d’autre, j’ai choisi de le faire. Dans l’entreprise aujourd’hui,
Vincent Desportes : on a
Minter Dial : l’IA qui arrive, les technologies, On a un bouleversement constant et il me semble là où est ton propos dans ton dernier livre qui est la stratégie et quelque chose qui est terriblement mal comprise dans la tête de beaucoup d’entreprises à à mon sens aussi. Parle-nous de pourquoi tu as écrit ce livre à ce moment-ci dans l’histoire.
Vincent Desportes : Alors comme je le disais, moi je suis un obsédé de stratégie. Rien de grand ne se fait dans le monde sans stratégie. Et aucun général n’a le droit d’engager ses soldats au combat s’il n’y a pas une stratégie qui qui peut être gagnante. Et donc la stratégie, c’est fondamental. J’ai écrit plusieurs livres de de stratégie. Et mon dernier livre, et comme je le dis, je je crois d’ailleurs dans l’introduction de ce livre, souvent les gens ont peur du terme de stratégie parce qu’ils ne savent pas exactement ce que c’est un livre de stratégie et normalement ça fait 800 pages, on n’ose pas rentrer dedans et caetera. Et donc j’ai relevé le défi de faire un livre très court, très je le pense clair d’ailleurs il se vend bien, très court, très clair pour que au fond les dirigeants puissent rentrer dans cette notion stratégique qui au fond n’est pas tellement compliquée. Elle est même simple. La stratégie ça s’organise autour de quelques idées simples. Après les mises en oeuvre qui sont dans la technologie, dans la finance sont compliquées. Mais le fait d’agir ou de dépenser stratégiquement n’est pas difficile en soi. Donc c’est ce que j’ai voulu traduire et je suis assez content parce que ce livre simple dans lequel j’ai volontairement mis des schémas, des schémas en couleur et caetera pour aller à l’essentiel fonctionne bien, c’est donc il y avait ce besoin d’avoir un petit livre simple expliquant comment facilement on pouvait entrer en stratégie. La stratégie est importante, un dirigeant ne fait pas tous les jours de la stratégie, parce que d’abord ce ne serait pas la stratégie, ce serait de la tactique. Donc il en fait rarement. Mais quand il en fait, quand il n’en fait pas plutôt, il doit conserver une façon de penser stratégique. C’est ce que j’appelle avoir une attitude stratégique. Un dirigeant doit prendre un problème de manière stratégique avec une, ce n’est pas la seule, une caractéristique essentielle de cette attitude stratégique, c’est de ne rien jamais décider pour le présent sans le rapporter au futur que je vais créer. Un raisonnement, une pensée stratégique, on disait du général de Gaulle quand il était à Carlton House à Londres, son conseiller diplomatique le disait, le général de Gaulle met du futur dans chacune de ses décisions. Ça, c’est la base de la pensée stratégique. Je pense par le futur et jamais par le présent. Le stratège est quelqu’un qui va qui va façonner le présent pour produire le futur, c’est-à-dire qu’il ne le façonne qu’en fonction du futur. Il, alors que le tacticien agit sur le présent, ne sait pas exactement ce qu’il va, ce qu’il va produire. Et quand on est dans un monde de, de tout à fait chaotique, de plus en plus chaotique, de plus en plus incertain, c’est à ce moment-là qu’il faut se préoccuper de stratégie, être clair sur ce qu’on l’entend et à partir de cette clarté de l’objectif, arriver, et c’est très important, à rétroraisonner un chemin critique. Je pars du futur, je regarde les étapes qui permettront d’y conduire, une fois que tout ça est clair, alors j’avance. Alors me direz-vous, oui, mais le monde qui va se développer ne sera évidemment pas le monde que j’ai prévu. Évidemment, c’est toujours comme ça. C’est pour ça que la stratégie est adaptative par nature. Et c’est pour ça aussi que je crois que le terme de plan stratégique est un oxymore, est un oxymore et tous les intellectuels de la stratégie disent non, on ne peut pas avoir de plan stratégique, on ne peut avoir que des projets stratégiques. Et c’est assez, l’histoire française d’ailleurs dans ces, dans ces aspects dramatiques le rappelle les Allemands qui nous battent en 1870 n’ont pas de plan le général Volmock ne veut refuse d’établir des plans il établit uniquement des projets et le seul ordre qu’il donne finalement à ses généraux qui sont en train d’attaquer par la Lorraine et puis par l’Alsace c’est nous nous retrouvons à Paris pour le reste débrouillez-vous nous l’armée française elle a des plans extrêmement épais etc évidemment qui ne correspondent pas à la réalité, qui sont trop importants pour être modifiés et qui finalement et qui finalement échouent. Donc pas de plan, pas de plan, mais des projets. Et on se rappelle parlant de von Möck, a une importance considérable puisque si l’armée allemande est la meilleure armée européenne pendant 80 ans, c’est à cause de lui, on connaît sa phrase où on devrait la connaître. En tout cas, tous les officiers de l’OTAN la connaissent, aucun plan ne résiste au 1er coup de canon. Donc oui, ma stratégie va produire quelque chose qui n’est pas un plan et qui est un projet et que je vais adapter en permanence.
Minter Dial : Je, ça me rappelle le beau travail qu’on faisait sur les budgets. On faisait ce plan et un budget on écrivait ligne par ligne point virgule chaque fois mais dès que le 1er janvier est arrivé si on était sur un année calendrier ben ça n’a plus ça n’avait plus de sens on était sur un autre projet la notion de projet comme ça et enfin ça m’a fait penser au à l’Imagino qui est encore un autre exemple je suppose du de ce plan quelque chose qui qui est qui a pas possible de bouger donc on est on est sur une stratégie qui permet de imaginer un avenir quand quelqu’un qui était en train d’écouter oui je veux bien aller le façonner cet avenir mais quelle est la distance dans laquelle on devrait s’y mettre car en fait aujourd’hui j’ai l’impression que parmi les raisons pour laquelle la plupart
Vincent Desportes : des entreprises ont une mauvaise
Minter Dial : compréhension de stratégie, c’est qu’ils en revanche si je vais faire ma stratégie basée sur il y a en 25 ans moi je vais pas exister et comment je vais faire perdurer donc c’est quoi le l’échelle de l’avenir
Vincent Desportes : C’est une c’est une bonne une bonne question évidemment qui n’a qu’une seule réponse et la réponse est ça dépend, ça dépend ça dépend de quoi ça dépend d’abord du produit et ça dépend du moment ce que je veux dire par là c’est que chaque entreprise a un temps long qui est différent la stratégie c’est le temps long la tactique c’est le temps court bon et quand je fais de l’informatique, le temps long, c’est un an. Ça va trop vite, je ne peux pas faire de stratégie au-delà de un an. Si je suis producteur de voiture, ma stratégie, c’est 5 ans. Si je fais de l’avion, c’est 10 ans. Si je fais de la fusée, c’est 20 ans. Ça c’est donc le produit a des conséquences compte tenu de la de la masse des investissements compte tenu de du temps de retour sur investissement et que ça va ça impacte ce la durée de la stratégie et ensuite il y a je suis dans un temps qui est relativement stable donc je peux penser assez loin où je suis dans un temps qui est moins stable et je dois penser plus court et je suis dans la crise et je vais penser encore plus court donc et le rôle de chaque dirigeant c’est de se dire aujourd’hui quel est mon temps long à moi à quel à quelle échéance est-il raisonnable de me fixer l’avenir que je veux créer et il y a pas un chef d’entreprise qui qui aura la même réponse il y a aucune règle La seule règle, c’est que ça dépend de mon produit et que ça dépend du moment.
Minter Dial : Génial. Alors le concept de stratégie, aujourd’hui moi mon constat, c’est que si c’est, ça a l’air d’être complexe et on a besoin d’avoir une 1 livre à 800 pages, c’est que d’abord, c’est mal compris et surtout selon moi, c’est mal communiqué, mal véhiculé. Je sais que pour tout mon travail que j’ai fait avec des militaires, j’ai vu combien la communication était essentielle. Les lignes de communication avant les lignes de munitions. Et mais dans les entreprises j’ai l’impression que l’autre grande défaut c’est de pas arriver à véhiculer communiquer de manière à avoir une vision partagée de cette stratégie.
Vincent Desportes : Alors c’est vrai. Et les militaires, c’est des contraintes qui font qu’il faut trouver une communication efficace évidemment, parce qu’il faut bien que l’ordre, non seulement arrive en bas d’aussi haut qu’il puisse partir mais qu’il soit compris et donc ça m’amène à 2 choses c’est que d’une part un chef les chefs militaires sont obsédés de synthèse Ce qui devait être le cas de tous les dirigeants. Un 1 dirigeant, un stratège est un homme qui doit aller chercher à ramener en permanence à l’essentiel. Donc on va chercher et un ordre militaire est toujours peut-être long dans ces annexes, mais il se résume toujours à 5 ou 6 lignes, 6 ou 7 lignes dans lequel le but est parfaitement défini pour parvenir à tel résultat, nous allons conduire telle et telle bataille, et nous allons le faire de telle et telle manière. Tous les ordres militaires sont faits comme ça. Et c’est et ça, on va le communiquer. Et derrière, ça va peut-être prendre de 20, 30, 40 pages pour dire où il y aura les munitions, et caetera. Mais le sens général est donné. Synthèse. Et la 2e chose, c’est la simplicité, la simplicité. La simplicité, on juge en permanence les officiers s’ils ont leur caractère, leur capacité à comprendre quel était l’essentiel et à le dire simplement. Napoléon a dit 100 fois que à la guerre ne fonctionne que ce qui est simple. La guerre c’est l’exemple du chaos, mais le monde est chaotique, ce qui est compliqué ne fonctionne pas. Le, moi j’ai eu la chance de servir 2 ans à l’intérieur dans l’US Army et je connaissais bien évidemment le Marine Corps. Et le Marine Corps a une expression qui est intéressante, ils disent vous devez conserver vos plans KISS pour Keep it, Keep it simple stupide. Donc ça n’est pas simple jusqu’à paraître stupide, alors ça n’est pas encore assez simple. Je crois beaucoup à ça. Et si je me tiens à la synthèse et à la simplicité qui sont évidemment assez proches, alors je peux communiquer. Mais vous avez, tu as raison de dire que la communication est essentielle et un leader est quelqu’un qui sait communiquer. Il sait communiquer parce qu’il a préparé un message qui est compréhensible et pour un soldat quand on lui dit, voilà ce qu’on va faire, voilà notre bataille, aujourd’hui, demain, voilà, et voilà à peu près comment on va les faire, il comprend le sens. Ça a du sens pour lui. Ensuite, il doit être capable de parler. C’est pour ça que le narratif est quelque chose qui est très important. C’est pour ça que dans les armées, les chefs militaires qui qui fonctionnent savent parler, savent parler, savent parler non seulement au cerveau, puisque le cerveau ce n’est pas toujours énorme chez l’être humain, mais au coeur et aux tripes. Parce qu’à la fin, on le sait bien, aucune décision humaine n’est rationnelle. Tous ceux qui ont lu des livres de neurologie le savent, toute décision humaine est émotionnelle. C’est pour ça qu’un un dirigeant, un stratège, il est le gérant gestionnaire des désirs de ses collaborateurs puisqu’il faut qu’il fasse désirer à ses collaborateurs l’objectif commun. Donc, je vais gérer leurs désirs en leur montrant qu’ils ont intérêt à aller là-bas Et d’autre part, il va gérer, il va être un gestionnaire d’émotions parce qu’il doit créer des émotions. Et c’est là où l’IA est tout à fait insuffisante évidemment pour diriger une entreprise, contrairement à ce que beaucoup croient et qui se contente de suivre les ordres, de valider un ordre donné par l’IA. Comment voulez-vous que ça fonctionne C’est pour ça que l’IA ne pourra jamais remplacer ni le stratège, ni le leader. Il y a beaucoup de choses que l’IA va remplacer, mais les les rôles fondamentaux dans l’entreprise ne seront jamais modifiés. Et avec le le la stratégie et le leadership vient la responsabilité. L’IA n’est responsable de rien l’IA propose des modèles le chef est d’abord quelqu’un qui est responsable qui prend des décisions des décisions qui lui coûtent c’est ça c’est ça qui est la grande différence. Et je crois qu’il ne faut pas l’oublier. Il faudra toujours former des dirigeants capables de penser l’avenir, de vouloir l’avenir et capable et capable d’être responsable, de décider en responsabilité.
Minter Dial : D’où la place du courage.
Vincent Desportes : D’où la place du courage, d’où la place du courage pour de multiples raisons, mais le chef ne peut pas ne pas être courageux. Le chef, c’est quelqu’un qui décide. Décider, ça coûte. S’il n’y a pas de coût à une décision, c’est que ça n’était pas une décision. Et donc, comme ça va coûter, je vais être, je vais avoir besoin de courage. Le le stratège, le dirigeant prend toutes ses décisions sur des hypothèses puisqu’il n’a pas accès à la complétude de la connaissance et que donc il ne peut pas prendre des décisions purement rationnelles. Donc je vais décider en sachant que je ne sais pas complètement. Donc il va décider sur des hypothèses, donc il va prendre des risques. Toute décision de dirigeant militaire ou pas militaire est un pari. Un pari, ça demande du courage. Au fond, le rôle fondamental du dirigeant, que tu sois militaire ou civil, il y a 2, enfin il y a plein de rôles, mais il y a 2 rôles fondamental, c’est l’anticipation. Où veux-je aller Qu’est-ce qui va se passer Anticiper et ensuite c’est arbitrer. Arbitre, c’est vraiment un rôle de chef. Et je n’arbitre jamais entre 2 excellentes solutions. J’arbitre toujours entre 2 solutions dont je suis pas très sûr et je vais m’engager je vais dire moi en mon âme et conscience je vais décider de ça parce que puisque le dirigeant ne peut pas décider en science puisqu’il ne sait pas tout il ne peut pas décider en rationalité donc il va décider en conviction il va décider en son âme et conscience il va décider en responsabilité ce qui demande effectivement du courage.
Minter Dial : Et tout ça avec le lien le plus étroit possible, avec ces 2 visions de l’avenir que j’ai. Car en fait si la vision est claire de cette stratégie, ça peut éclaircir quelle est de ces 2 options la le meilleur choix.
Vincent Desportes : Mais absolument. La stratégie, le 1er élément, le l’élément fondamental de la stratégie, c’est la vision qu’on appelle objectif bon, mais c’est le point que je veux atteindre. Pourquoi j’entre en stratégie titre d’un de mes précédents ouvrages, pourquoi j’entre en stratégie parce que je ne me contente pas du moment je veux aller quelque part Donc il n’y a pas de stratégie s’il n’y a pas, s’il n’y a pas de vision. Ensuite, je vais tout, il n’y a pas de circonstances qui vaille par elles-mêmes. Les circonstances ne valent que par rapport à mon adjectif, c’est ce que disait le latin Sénèque. Il n’y a pas de bon vent pour celui qui ne connaît pas le port P0RT évidemment qu’il veut qu’il veut atteindre. Donc sans stratégie, sans sans vision, sans objectif, il n’y a pas de stratégie. Dans mon métier de consultant, je vois des chefs d’entreprise qui me demandent de venir, moi je viens évidemment et on va faire la stratégie, mais où veux-tu aller Ah ben ça je ne sais pas. Comment veux-tu que je fasse de la stratégie si tu ne connais pas ton objectif Donc on va d’abord décider ou raisonnablement, tu peux aller et après, on fera de la stratégie qui n’est jamais qu’un moyen pour une fin, la fin lui-même et la fin lui-même étant la vision. Donc oui, c’est, prenons, c’est c’est tout à fait intéressant. Par exemple, l’île, les Jersey, île anglo-normande. Est-ce que, on peut se poser la question, est-ce que Jersey est une île stratégique Quand on pose cette question 2e guerre mondiale. Les gens savent pas trop trop répondre et trop quoi répondre et c’est très intéressant de voir que pour Churchill, ça n’est absolument pas une île stratégique. Parce que lui, il veut défendre la, le Mainland, il veut défendre la, l’île de Grande-Bretagne. Et donc il abandonne Jersey. Les, est-ce que Jersey
Minter Dial : Aux Allemands.
Vincent Desportes : Aux Allemands. Est-ce que Jersey est stratégique pour les Allemands Oui. Et on Jersey, l’île la plus défendue de la de de la Manche, des forts partout, et caetera. Donc on voit donc que c’est bien en fonction de l’objectif que je peux décider de ce qui est important et de ce qui n’est pas important. Et de la même manière, en 44, en 40, en 40, en 44, Churchill refuse de libérer Jersey parce qu’il veut que toutes ses troupes aillent combattre. Et Jersey sera peut-être la dernière parcelle de territoire franco-britannique à être libéré et les militants de Jersey vont souffrir énormément parce que dans la grande stratégie de Churchill, ça n’était pas important. Pour essayer, il pouvait décider en son même inconscience parce qu’il savait où il allait et il savait qu’il devait en en efficience faire converger ses efforts vers le but à atteindre qui était la chute du 3e Reich.
Minter Dial : Je suis allé à Jersey il y a 2 ans et j’ai bien vécu et senti cette rémanence. Peut-être un commentaire et tu pourrais commenter dessus. Quand on regarde les dirigeants d’aujourd’hui que ça soit politique ou entreprise ou même marine je ne sais pas, j’ai l’impression que on privilégie un peu l’intellectuel. Le côté ingénieur j’ai fait bien mes études et en France je me souviens bien de ce côté dont tu as un peu cité c’est ce côté thèse antithèse et synthèse C’était souvent le le ce qu’on racontait à HEC et caetera. En revanche aux États-Unis, moi ce que j’ai appris, c’est tout autre chose qui n’a aucun élément d’intelligence, c’est je vais te dire ce que je vais dire, ensuite je vais te dire ce que j’ai dit non je vais te dire ce que j’ai à dire ensuite je vais dire ce que j’ai dit et ensuite je vais te redire en gros c’est à donc en gros c’est juste raconter toujours la même histoire un rabotage comme ça pour cette histoire de communication nul n’est parfait même un simple dans les marines mais le il y a quelque part un besoin de de d’assemblage des 2 quelque part.
Vincent Desportes : Absolument et la 2e chose n’est pas n’est pas étrangère en fait et tous les devoirs militaires Tout est dissertation militaire. Le militaire est quelqu’un qui est cultivé, qui est, on fait faire beaucoup de de dissertation au travail intellectuel et on existe toujours ce plan-là. On dit, tu vas, tu, tu vas dire ce que tu vas dire, tu le dis et tu dis que tu l’as dit. Voilà et donc C’est ça, mieux dit que moi d’ailleurs. Voilà et derrière il y a il y a il y a d’autres plans, mais le plan thèse antithèse synthèse c’est le c’est le plan de de Sciences Po où où j’ai enseigné pendant pendant 13 ans. Et oui, il faut oui, il faut un peu des 2. Mais le là où tu as raison, c’est par exemple, nous, on est assez marqué par l’égalité républicaine. Et donc pour accéder par exemple à la fonction militaire, les on passe on passe à un concours qui demande un certain niveau intellectuel même élevé et et on est recruté. Mais on n’a jamais vu 15 secondes si on était capable, enfin en sport, on est plus gourmand, mais pour le reste on ne sait pas. Et les Britanniques insistent davantage, on rentre à à Sandhurst sur enfin sur des entretiens, des dialogues, et caetera. On rentre à West Point parce qu’on connaît un sénateur qui évalue si on est bon, si on n’est pas bon. Et effectivement, je crois que dans les 2 cultures, les 2 cultures sont assez différentes et il y a le le, c’est un bon mix évidemment qui fait le, qui fait le succès, le succès général.
Minter Dial : Alors dans le côté courage et qu’est-ce qui fait le succès d’un leader aujourd’hui je je vais postuler je vais mettre un pari que il y a 2 choses qui contrarient ou qui peut empêcher le succès et c’est la peur et l’ego.
Vincent Desportes : Oui alors l’ego les choses sont simples il y a quelques exemples vivants aujourd’hui dont le président Trump évidemment, et qui se croyant d’abord directement élu de Dieu, depuis qu’il a évité la mort à quelques millimètres, se croit appelé par Dieu dans la grande tradition américaine destinée manifeste de l’Amérique, mais destinée manifeste de de de Trump et qui est tellement sur de lui qu’il n’écoute pas les autres. Il est absolument évident que ces chefs militaires lui avaient dit Monsieur le Président, si vous commencez ça, le lendemain, le détroit d’Ormuz sera fermé. La réponse de Trump au général McCain qui est chef d’état-major des armées américaines est, non mais, mon pauvre général, vous n’avez rien compris. En 2 jours, ils seront à terre et ils n’auront même pas le temps de pense que commencer à penser à fermer le détroit d’Ormuz comme si ces gens-là n’avaient pas préparé cette affaire-là depuis 47 ou 48 ans évidemment donc effectivement l’ego c’est terrible et je crois que le le le une des qualités fondamentales du stratège c’est la modestie C’est la modestie. Et de savoir qu’on n’est pas stratège tout le temps et qu’il y a, comme dirait Klauswitz, il y a, il y a un point culminant. On n’est pas stratège tout le temps, il n’y a pas de stratège universel. À un moment donné, on est stratège parce qu’on a une bonne compréhension de son écosystème, parce qu’on sent bien les affaires. Et le stratège est quelqu’un qui écoute les autres. Il sait qu’il y a beaucoup plus d’intelligence dans 10 cerveaux que dans une. Il sait qu’il y a beaucoup plus d’expérience dans 10 personnalités que dans une seule, donc il va écouter. Après le chef décide. Un grand écrivain français parlait de l’esprit militaire qui est le courage, le courage de de de décider et le courage de de commander. Oui, à la fin, je fais ça. Mais avant, j’écoute ce que les autres, ce que les autres vont dire. Donc oui, l’ego, c’est le plus grand défaut probablement d’un stratège. Ce qu’il fait d’ailleurs, que les stratèges finissent par perdre parce qu’ils se sentent tellement forts et que Churchill, le plus grand stratège du 20e siècle probablement, il a été avec de Gaulle raisonnable. Mais il est, mais il perd. Après, dès qu’il redevient 1er ministre, il perd. De Gaulle fait une élection de trop. Jack Welsh fait une fusillade de trop, et caetera. Napoléon va en Russie. Et le le le le succès entraîne l’échec. Et ça, je crois que c’est important dans la tête d’un d’un leader, on doit le savoir. Donc je reste modeste et j’écoute et j’écoute les autres. Alors la peur, sûrement, la peur sûrement, c’est pour ça que le courage existe. S’il n’y avait pas de peur, il n’y aurait pas de courage. Le courage suppose la peur. Et le courage, c’est la capacité d’aller dépasser la peur. Dans ce, dans cette triste défaite de l’équipe de France face aux Espagnols en demi-finale de la coupe du monde 2026, je suis sûr qu’il y a un peu de ça. Il se trouve que les l’équipe espagnole dans les 3 dernières grandes compétitions internationales en finale ou en demi-finale à l’Euro et caetera a toujours battu les Français. Et les Français, je pense qu’ils sont arrivés quand même fébriles dans cette affaire-là, fébriles. Et d’ailleurs c’est intéressant, ils devaient être partagés en même temps, l’équipe de France était encensée par presse entière en disant ils sont formidables et donc ils sont arrivés sur le terrain en disant je suis extrêmement fort et en même temps j’ai peur des espagnols. Je ne sais pas ce qui s’est passé dans leur tête, mais en tout cas, ils ont oublié d’aller sur le terrain ce jour-là, ce qui ne les a pas, ce qui n’a pas facilité leur succès.
Minter Dial : Nous enregistrons cet entretien au milieu de donc, enregistre en attendant maintenant la finale et la place au 3e qui sera entre l’Angleterre et la France, ce qui va se passer et qui aura le plus de courage à ce moment-là. Je voudrais terminer sur un dernier sujet qui qui revient un peu cette histoire de l’équipage esprit de corps et la nation. Et dans les entreprises aujourd’hui, il va y avoir mon équipe autour de mon bureau. Il va y avoir donc ça c’est mon équipage. Ensuite il y a peut-être mon esprit de corps qui sera mon unité ou peut-être la marque dans une multinationale comme Kering qui a beaucoup de marques et ensuite tu as la grande entreprise. Et force est de constater que la plupart des acquisitions et mergers ou ne marchent pas. Donc quand tu as ces corps qui se mélangent sur le terrain et je reviens sur la 2e guerre mondiale par ailleurs où il y a eu plus de des guerres entre l’armée et les marines aux États-Unis dans les pacifiques qui étaient en chef alors que quand on a des guerres comme ça qui a besoin d’ennemis, je peux imaginer était sorti. Donc qu’est-ce qui fait que en en en en en en raison de de ton expérience que quand on fait un merger de 2 équipes, 2 équipages ou de de corps comme tu dis, qu’est-ce qui fait que ça peut réussir Quelles sont les consignes à tenir en compte quand je suis leader Je vais j’ai envie de réussir ce genre de de mélange.
Vincent Desportes : Alors je vois que quand il y a une 1 fusion, c’est jamais pratiquement jamais une fusion entre égaux. C’est c’est plutôt une acquisition qu’une fusion. Et donc voilà moi j’ai vécu ça personnellement, j’ai travaillé dans l’industrie d’un moment un certain temps après avoir quitté et l’entreprise dans lequel j’étais a été acheté et ça s’est très mal passé ça s’est très mal passé parce que le au lieu de de de valoriser les petits les petits, on a cherché à les écraser, à les enlever leurs portes de responsabilité, à virer d’ailleurs tous ceux qui avaient un intérêt de manière à ce que les grands et penseurs soient de l’entreprise de de l’entreprise qui est qui a dominé finalement et qui avait fait son acquisition. Et je pense que ça, c’est le contraire. Au contraire, il fallait aller chercher les atouts de de chacun. Et la seule façon, la seule façon, c’est d’aller chercher, de dépasser les 2 entreprises par le haut et ne pas ne pas, il faut que l’entreprise qui a été acquise n’ait pas le sentiment d’avoir été de manger, mais qu’au contraire, elle appartient à quelque chose qui est plus grand, qui va encore plus loin et que l’objectif global devienne devienne son objectif. Je dis que la stratégie qui fonctionne, stratégie fonctionne si elle devient une histoire humaine, si elle devient une histoire collective. Et donc il va falloir que je rentre ceux qui ont été acquis dans cette histoire collective, au contraire en les valorisant. Et dans cette entreprise dont je tairai le nom, mais même aujourd’hui, 10 ans après, on dit lui, il vient de là. Ce n’est pas la même chose. Donc forcément, ça crée des rancoeurs et et ça n’est pas, ça peut pas fonctionner donc la seule solution c’est de trouver une façon un de sortir par le haut en proposant un projet global qui soit supérieur aux 2 projets d’émission et d’autre part de valoriser au maximum ceux qui arrivent un tout petit peu comme les perdants et qu’on leur fasse comprendre qu’au contraire c’est grâce à leurs qualités qu’on va pouvoir ensemble parvenir à ce résultat commun.
Minter Dial : C’est chouette comment tu décris aller chercher quelque chose en haut Dans le comment faire, mon parti pris c’est qu’il faut leur incorporer les petits entre guillemets à travailler ensemble sur cette vision en haut. Car en fait le problème que je peux résumer le PDG qui a décidé on va bouffer en manger acheter cette ce petit ça contribue à ma vision et donc ma vision reste la même nous voulons être tel et tel numéro un dans une industrie je sais pas quoi et ça reste pareil je bouffe et ça va me permettre à avoir ma vision. Et c’est là où on écrase le petit or si on peut l’insérer et avoir une ensuite retravailler cette vision qu’il y a une 1 sens un sens créé que ça m’attire aussi.
Vincent Desportes : Bien sûr bien sûr et c’est c’est tout à fait tout à fait important soit on achète et on achète juste des capacités individuelles et auquel cas bon on a fait quelque chose mais c’est pas ce qui a lieu il faut arriver à créer une synergie et cette synergie ne sera créée que si effectivement on va arriver à créer quelque chose Et donc tu as dit et tu as et tu as raison, les visions doivent être au maximum coconstruites même dans une entreprise en soi. Il faut qu’elle soit ou qu’elle donne l’impression d’être partie du bas Et si je dois effectivement recréer une nouvelle vision et ça me paraît important, je dois le je dois le faire avec les autres de manière à ce que ce soit commun.
Minter Dial : Et là où on revient sur le problème passe des égaux, mais aux égaux ma fierté mon regret et voilà Vincent le temps est compté je te remercie beaucoup de ta vivacité ton engagement dans cette conversation j’ai adoré comment moi est-ce que quelqu’un peut comprendre un peu mieux ton travail chercher tes livres regarder ce que tu écris ce que tu fais et payer éviter éventuellement t’appeler en disant Vincent j’ai besoin de toi
Vincent Desportes : Alors d’abord moi je suis en en France je suis relativement connu parce que je suis souvent sur les plateaux de télévision mais
Minter Dial : Je te remercie d’être sur le lien.
Vincent Desportes : Et j’ai beaucoup beaucoup de de podcasts donc qu’on qu’on trouve et évidemment moi je ne saurais trop recommander de de d’acquérir, mais par exemple mes 2 derniers livres, mon dernier livre s’appelle Stratégie les essentiels, peut-être peux en as-tu la couverture que tu pourrais montrer, stratégies essentielles et où dans cet ouvrage, j’essaye de de de faire simple. Et à partir de ce, la lecture de ce livre, beaucoup d’entreprises m’ont demandé de venir parler au COMEX ou de parler au que dire pour ramener la stratégie à quelque chose de simple, d’exécutoire de compréhensible. Et puis acheter mon lire mon autre, mon avant dernier livre qui s’appelle, qui s’appelle Devenez leader, où je raconte ma vie de leader. J’ai été leader, managé pendant 35 ans sur mes 40 ans de de de vie militaire. J’ai interviewé beaucoup de grands patrons, de de chefs politiques, et caetera, en leur demandant comment, qu’est-ce que c’est que d’être leader Donc, c’est un mélange d’expériences très diverses de la mienne en expliquant au fond comment peut-on devenir leader, car chacun peut devenir leader à condition de comment, de comprendre comment fonctionne un être humain et qu’il a sûrement un cerveau, mais des coeurs et des tripes et qu’ensemble on peut défaire des choses formidables. Regardons l’homme en espérance, c’est un être tout à fait remarquable.
Minter Dial : Génial, Vincent je mettrai tout ça dans les choses, je te remercie infiniment.
Vincent Desportes : C’est à toi merci à toi.