Quand La Transformation Digitale Ne Fonctionne Pas… 9 Raisons Responsables

Bon nombre d’entreprises ont sur leur plan stratégique la transformation digitale. Selon une étude de Monster France, 94% des dirigeants d’entreprise considèrent que la transformation numérique est un objectif stratégique. C’est une évidence qu’à partir du moment que le sujet est sur l’agenda du Comex, l’entreprise se sent en retard par rapport aux changements. Le plus grand problème pour les exécutifs est qu’il ne s’agit pas simplement de l’installation d’un nouveau système d’information. Avant tout, il s’agit d’un changement d’état d’esprit*. Dans un article que j’ai écrit pour CMO.com, j’ai parlé de « la montagne digitale » ; et l’ensemble est bien difficile à saisir.

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Pourtant, chaque entreprise est obligé de comprendre les implications et opportunités qui y résident sinon les entrepreneurs vont y penser (et agir) à leur place. Il y a 3 principes qui sont profondément perturbés par l’existence de cette montagne digitale:

  1. la vitesse avec laquelle il faut communiquer et agir
  2. la relation avec le client
  3. le modèle de business.

Pourquoi mon programme de transformation digitale ne marche pas ?

C’est une question qu’on entend souvent, en tout cas dans les coulisses.

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Voici la liste des raisons que je pense expliquent le manque de succès de ces programmes. Ce n’est pas dans un ordre particulier ; en revanche, les trois premiers sont fatals.

  1. L’entreprise manque de « Nord. » C’est à dire, elle n’a pas de mission précise qui rassemble et donne du sens et la bonne direction.
  2. Le patron n’est pas digital. Il (elle) se contente de lire ce qui se passe dans les rapports des consultants, ou pire encore les articles du Monde et les Echos.Une variation sur ce thème: le patron pense que le digital n’aura pas un grand impact sur son business (du moins, avant son départ).
  3. Pas centré sur le client. L’entreprise a une culture incompatible avec le concept « le client est roi. » C’est un fait que le consommateur a plus de pouvoir que par le passé.
  4. Désengagement de l’employé. Avec la mobilisation nécessaire dans la transformation digitale, ça ne peut se passer si l’ensemble des managers sont pleinement engagés. De plus, avec le renversement du pouvoir vers le client, les points de contacts avec les employés se sont démultipliés et l’opportunité de trébucher est ainsi plus fréquente.
  5. La gestion du temps est déréglée. Symptôme aussi d’un manque de Nord, la gestion du temps est rendu difficile par l’avalanche de nouveaux modes de communications. Cette gestion est empirée si les couches d’hiérarchie restent en place, les silos sont encore trop présents et si les patrons n’ont pas pris le pas digital en main eux-mêmes. L’agilité demande une capacité de se décider rapidement.
  6. La communication en interne est en défaillance. Symptôme d’un management non digital, il existe un arriéré des emails et/ou messages dans la boîte vocale; des pare-feu encore trop restrictif pour permettre les « nouveaux » outils (ex: Dropbox, Doodle, Google Drive, Skype, Facebook…).
  7. Un héritage pesant. Que ça soit les systèmes et l’infrastructure existants ou les compétences des personnes en place, l’entreprise souffre de son héritage.
  8. Privilège aux idées. Dans une quête de toujours mieux faire, voire la recherche de la perfection, l’action prend du temps.
  9. L’état d’esprit n’est pas adapté. Les concepts de la transparence, l’authenticité, l’empathie et l’acceptance de l’échec, sont antithétiques avec la culture de l’entreprise (et notamment des membres du Comex). 

Le PDG est souvent tenté de nommer un Chief Digital Officer, en charge de la transformation digitale…. comme si la transformation de l’état d’esprit pourrait se déléguer ? Tracer son chemin sur la montagne digitale demande beaucoup d’efforts dans les meilleurs de cas. Et encore, si la pression reste focalisé sur la performance court-terme, la transformation digitale est vouée à pâtir.

En êtes-vous d’accord ? Y a-t-il d’autres raisons que vous avez trouvé ?

*D’où le nom de mon agence: myndset, ou l’état d’esprit.

La disruption sera plus grande en France que dans d’autres pays, @martelf

J’ai entendu la phrase suivante dans une intervention par Frédéric Martel, journaliste (NPR, France Culture) et auteur (Smart, Enquête sur les internets aux éditions Stock, avril 2014), à l’occasion de fêter les 20 ans de Yahoo:

Chaque fois que je reviens de mes voyages à l’étranger et j’atterris à Charles-de-Gaulle, je m’aperçois que la disruption sera plus grande en France que dans d’autres pays »

 

Les principes et valeurs du pays – une disruption profonde

france-numeriqueFrédéric Martel a ensuite énuméré combien et comment la France a, dans son ADN, des principes qui rend l’impact de la revolution numérique (et donc la charge de travail) plus conséquent. La France est un pays qui valorise :

  • la centralisation versus la decentralisation de l’Internet
  • la hiérarchie versus le monde plat
  • le secret (cf Le Grillon – Pour vivre heureux, vivons caché) versus l’ouverture et la transparence
  • l’attachement au gouvernement et aux grands groupes versus l’entrepreneuriat
  • la représentation (l’image et la perfection) versus l’activité
  • John Meynard Keynes (intervention de l’état et la re-distribution) versus Joseph Schumpeter (la destruction créatrice)

Dans cette liste, bien entendu la France n’a pas le monopole de ces principes. Mais il s’agit de la combinaison qui le rend difficile face aux défis de l’Internet et du numérique.

Real Time – la relation avec le temps

Comme le temps de la présentation était court et que Frederic a écrit tout un livre sur le sujet, j’imagine qu’il y a plein d’autres aspects à noter, par exemple sur l’importance du présentéisme — totalement antinomique avec l’Internet. Mais pour ma part, il y manque un autre point radicalement clé, qui est sine qua non fondamental dans cette ère numérique: la relation avec le temps.

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Sans parler du slow time, les pays de culture latine (pour ne pas parler de l’Afrique) ont une relation avec le temps qui est particulièrement différent par rapport aux Anglo-Saxons. L’Internet, à la base un outil de communication, permet une rapidité d’échange et une gestion en temps réel des affaires. Dans un monde où nous devons arriver à l’heure aux rendez-vous de vidéo- et télé-conférence, on ne peut plus accepter le « quart d’heure parisien » de retard ou le débordement trop habituel des agendas. En plus, les attentes et l’impatience des consommateurs s’accentuent et s’accélèrent, exigeant des réponses en ligne très rapide (considéré de plus en plus un pilier du concept de service dans le service à la clientèle). On ne peut plus attendre la validation hiérarchique et la quête de perfection, soulignant l’image soignée et voulue, inscrite dans la culture française.

Une question de culture

Sous entendu dans les propos de Frederic Martel, le digital (ou le numérique) est, avant tout, une question de culture et d’état d’esprit. Ainsi, les problèmes de culture avec des valeurs profondes (telles qu’il a cité) non adaptées, peuvent se retrouver dans une culture d’entreprise également. Pour être totalement clair, ces problèmes de hierarchies, silos, retard et centralisation ne sont pas limités aux sociétés françaises, mais sont apparents dans des entreprises le monde entier. Si des principes similaires sont en pratique chez une entreprise, il est certain qu’il faut prendre des mesures. Au moins, il faut commencer par reconnaître la dichotomie. C’est en ceci que réside la vraie rupture digitale.

Solutions nécessaires

Au lieu simplement de se plaindre (ce sport national en France), il s’agit d’apporter des solutions. Voici, donc, les cinq actions que je recommanderais aux patrons d’amener dans l’entreprise:

  1. revoir les critères de recrutement et d’évaluation pour encourager des valeurs et le comportement voulu
  2. revoir l’organisation de l’entreprise pour enlever les couches hiérarchiques en se focalisant sur la clarté des objectifs des employés et des équipes
  3. instaurer un système de communication en interne qui permet une communication ouverte et rapide (cf Yammer ou Chatter…) avec les patrons qui s’y mettent en premier
  4. quant à la gestion du temps, le leadership doit être modèle avec un management plus stricte sur la gestion des reunions, etc. Pour le coup, ça doit être top down.
  5. pour être credible: mieux vaut être et faire avant de le dire et l’écrire.

Si ces cinq actions ne sont pas ni facile ni rapide à implementer, il convient que le rôle de leadership est inéluctablement la clé. Pour autant qu’on est dans un pays qui respecte le pouvoir et les grandes institutions, le chef doit prendre le « lead. » C’est-à-dire, il/elle doit impérativement (voire impérieusement) incarner le changement voulu.

Vos réactions?

La France: est-elle prête au jeu collectif de l’internet ?

Coupe de Monde Emergeant 2010

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Après les actualités provenant de l’Afrique du Sud dans ce Coupe de Monde 2010, on voit que l’esprit d’équipe chez les Bleus a du chemin à faire.  La notion du collectif est pourtant fortement ancrée dans la société française.  Est-ce juste une aberration de footballers avec un comportement de nouveaux riches, ou trouve-t-on dans ce débâcle des liens avec la situation en France ?

Pour les entreprises, on sent une certaine malaise parmi les employés.  Au delà des tragédies humaines fortement médiatisées, on assiste a des manifestations sans arrêt et des difficultés à accepter le prix collectivement d’un système au bord de la faillite.   Lire la suite